Hace un tiempo hablamos sobre los diferentes canales de captación para un SaaS y hoy quiero hablar de uno de los canales más olvidados, y con el que más he aprendido y ejecutado este último año, en el Go To Market de IA en Orange.

En Orange estoy ayudando a “productivizar” y llevar a mercado soluciones internas de IA para corporates y pymes grandes para diferentes casos de uso (esto lo contaré con detalle en un post). Muchas veces, identificados necesidades que no podemos cumplir internamente, y para esas situaciones nos apoyamos en partners.

Cuando una empresa de software o de servicios está creciendo, la primera reacción casi siempre es la misma, contratar más comerciales. Más SDRs, más AEs, más headcount. La lógica parece obvia, más vendedores, más ventas.

El problema es que esa lógica escala, hasta cierto punto y puede resultar cara, nos vas a podemos llegar a tantos clientes solo con comerciales. Hay otra palanca que muy pocas empresas trabajan bien, el canal de partners.

En el contexto actual, donde el software y la consultoría de IA y los datos están entrando en sectores que históricamente no compraban tecnología, el canal de partners se ha convertido en probablemente la forma más eficiente de llegar a clientes que nunca van a buscar tu solución solos.

Este canal es especialmente potente cuando estás intentando llegar a clientes que no sabes encontrar de otra forma.

Hay una creencia extendida de que el canal de partners es una estrategia de empresas grandes. Que necesitas marca, recursos, un equipo dedicado y un programa sofisticado antes de empezar.

Yo antes pensaba que era así, pero en Orange trabajamos con empresas de todos los tamaños. Si tienes una solución adecuada a un problema concreto, no vender IA por vender IA, y lo soluciones en tiempo y coste razonable, escribeme.

Los decisores de esas empresas no están siempre en LinkedIn esperando tu mensaje. No van a eventos de tecnología que vamos los cuatro frikys de startups, no leen newsletters de SaaS…Pero sí hablan con su consultor o proveedor de confianza, con el distribuidor que les lleva el ERP desde hace 10 años, con la gestoría que les cierra las cuentas o con el integrador que les montó la infraestructura.

Esos son tus partners. Y ya tienen la relación que tú no tienes.

Pero este canal no se vende solo, la empresa asume que el partner va a vender el producto por el simple hecho de tener un acuerdo firmado y aquí está el problema, y el porque la mayoría de empresas dicen que no funciona el canal de partners.

Un partner tiene decenas de productos que podría vender. Tiene sus propios clientes, sus propios problemas, su propia agenda. Tu propuesta es una opción más en su catálogo, y salvo que haya una razón muy clara para que te prioricen, no funcionan así.

El canal no es un acuerdo comercial. Es una relación que hay que construir. Yo por ejemplo tengo más de 20 partners que me ayudan, decido a quien llevo a cliente, en función de varias variables como:

1. El mejor encaje problema/solución.

2. Relación ahorro/coste.

3. Presupuesto de cliente.

4. Rapidez de respuesta.

5. Relación anterior.

6. Servicios prestados.

7. Si me invitan mucho a comer… no esto es coña.

Y esto es un relación recíprioca, si yo no le traigo oportunidades de calidad, y se cierran y el proveedor ve un retorno en cierto tiempo, o la relación tampoco funciona.

Las empresas en lo primero que piensan es en los incentivos. Antes de pensar en incentivos, comisiones o programas, hay una pregunta más básica, ¿por qué debería este partner dedicar tiempo a vender tu solución?

La respuesta no puede ser solo “porque te pagamos una comisión”. Eso es necesario pero no suficiente.

Lo que realmente mueve a un partner a priorizar tu producto es que le resuelves un problema que tiene con sus propios clientes. Cuando el partner entiende que tu solución le hace quedar bien delante de sus clientes, la dinámica es otra.

Los incentivos mal diseñados destruyen los canales.

El error clásico es diseñar un programa de comisiones pensando solo en el cierre de la venta. El partner trae cliente, partner cobra comisión, fin. Ese modelo tiene dos problemas, incentiva las malas ventas y no genera lealtad a largo plazo.

El modelo que funciona debe estar alineado con el éxito del cliente:

• Comisiones recurrentes. Si tu modelo es SaaS, el partner debería cobrar mientras el cliente siga siendo cliente. Eso alinea perfectamente los incentivos.

• Incentivos por adopción. Un cliente que firma pero no usa el producto se va a ir. Un partner que recibe incentivos por la tasa de adopción y uso de sus clientes va a asegurarse de que la implementación sea exitosa.

• Niveles de partnership con beneficios crecientes. Los que generan más negocio deberían tener acceso a soporte prioritario, nuevas funcionalidades antes, materiales co-branded, white label…

• Protección de oportunidades. Define reglas claras de registro de oportunidades y respétalas. Si el partner trae una oportunidad y tu equipo de ventas la cierra directamente, has destruido esa relación para siempre.
  
  Pero, ¿como podemos evaluar un partnership?
  
  Hay una perspectiva que muy pocas personas tienen sobre el canal de partners:, la de estar en los dos lados a la vez.
  
  1. valuación técnica real, no la demo.
  
  Casi cualquier producto de software tiene una demo que funciona bien. El problema es que la demo siempre muestra el caso ideal, con datos limpios, en un entorno controlado. Lo que quiero ver es cómo se comporta el producto con mis datos, con mis integraciones, con mis restricciones. Antes de hablar de negocio, necesito validar que la tecnología hace lo que dice que hace en mi contexto específico.
  
  2. Entender bien, quién puede ser el cliente.
  
  En una empresa, no todos los departamentos compran igual. Los que toman decisiones de tecnología no siempre tienen ciclos largos, comités de aprobación y múltiples stakeholders. Cuando evalúo un partner, quiero entender si su solución es una herramienta para el equipo técnico, para el negocio o para ambos. Y si pueden articular con claridad quién dentro de una organización que tiene el problema que ellos resuelven.
  
  3. El servicio.
  Cómo evaluas las oportunidades, la rapidez,lLa implementación, la integración con los sistemas existentes, la formación a los equipos, el mantenimiento posterior, todo eso requiere capacidad de servicio que muchas empresas de producto puro no tienen.
  
  4. La escalabilidad y el roadmap.
  
  Un proyecto piloto es relativamente fácil de hacer funcionar. Lo que quiero saber es si ese partner va a poder crecer conmigo. ¿Cuántos proyectos similares tienen en producción? ¿Cuál es su capacidad real de delivery si escalo el contrato? ¿Su roadmap de producto está alineado con hacia dónde voy yo?
  
  Los mejores partnerships que he visto son los que empiezan pequeños, un proyecto, un departamento, y escalan porque hay alineación estratégica real, no solo un contrato.
  
  La IA sigue siendo percibida con escepticismo en muchos sectores. No porque no funcione, sino porque el comprador no sabe cómo evaluarla y tiene miedo de comprar algo que no va a poder implementar o hay una resitencia al cambio
  

Y para terminar no podemos dejar de la lado, a la persona más importante en la relación, el champion, la persona que realmente te va a mover dentro.
Un partner no es un ente abstracto. Es una empresa con personas, con dinámicas internas, con jerarquías. Y dentro de esa empresa hay alguien, normalmente uno o dos, que puede convertirse en tu mayor evangelizador interno.

El champion es la persona dentro del partner que entiende tu producto, cree en él y lo defiende cuando no estás en la sala.

Encontrarle es crítico. Porque cuando un partner firma un acuerdo contigo, el director comercial da el visto bueno y luego se olvida. Los que tienen que ejecutar, los consultores, los preventa, los account managers, son personas distintas y son los que te tienes que ganar.

Pero ¿Cómo se consigue un champion?

Primero, identificando a la persona correcta y sorpresa, no siempre es la de más rango. Una vez la encuentres invirte en ella, formación profunda, acceso privilegiado al roadmap, línea directa con tu equipo, dale cariño y por último y más importante, hazle quedar bien con sus clientes.

Si estás desarrollando una solución de IA, analítica de datos o automatización que crees que puede tener encaje en el entorno enterprise o pyme grande, me interesa conocerla.

Y si tienes dudas de como trabajar este canal, escríbeme también, cuéntame qué estás construyendo, qué problema resuelve y a quién va dirigido.

Si tiene sentido, nos vemos.

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“La IA va a matar el software. El Fin de software”

Hay que reconocer que cualquier modelo de IA tiene un efecto wow muy grande. La primera vez que le pedí a Claude que me generara un componente React funcional en 30 segundos, yo también pensé: “Esto cambia todo”.

Pero luego me acordé de algo.

Esto ya lo hemos vivido antes. Varias veces. Y cada vez que alguien dice “esto mata la programación”, lo que pasó fue exactamente lo contrario: más gente empezó a programar, no menos.

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Lo que está pasando con la IA no es el fin del software. Es algo mucho más interesante. Es una capa más de abstracción.

Los que estudiamos ingeniería informática lo sufrimos. Los informáticos nos hemos dedicado a juntar cajitas de información, y eso no cambia. Siempre hemos criticado que las universidades estaban anticuadas con las tecnologías. Que si no se da React....pero ahora que todo lo hace la IA, ¿No tiene más peso estudiar los fundamentos?

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Nuevo paradigma del software y una capa más de abstracción

Hay un concepto que lo explica todo, la Paradoja de Jevons. En 1865, Jevons descubrió que cuando las máquinas de vapor consumían menos carbón, el consumo total no bajo, sino que, se disparó. Más eficiencia, más barato, conlleva más adopción, por lo tanto más consumo.

Cuando DeepSeek demostró que podías entrenar modelos potentes con una fracción del coste, Satya Nadella, Ceo de Microsoft citó esta paradoja: no menos IA, sino mucha más IA, en muchos más sitios. Con el software pasa lo mismo. Cada vez que crear software se hizo más fácil, no se creó menos, se creó exponencialmente más. La IA no va a matar el software. Va a provocar la mayor explosión de software de la historia.

Pero también vas a ver, que internet se va a llenar de contenidos y productos de mierda, pero de eso hablaremos en otro post.

Vamos con un poco de historia para poder entender estos cambios.

Código máquina (los años 50)

Los primeros programadores escribían en unos y ceros. Instrucciones directas al procesador. Si querías sumar dos números, tenías que decirle a la máquina exactamente qué registro usar, qué operación ejecutar, dónde guardar el resultado. Todo en binario.

Los ordenadores utilizan operaciones binarias basadas en el sistema de numeración de base 2 (0s y 1s) para procesar datos, divididas principalmente en operaciones aritméticas (suma, resta, multiplicación, división) y lógicas booleanas (AND, OR, NOT, XOR, NAND, NOR).

¿Te imaginas construir un CRM en binario?

Ensamblador (años 60)

“Esto es inhumano, es como trabajar en “la obra del software”, vamos a crear un lenguaje que traduzca palabras a código máquina”. Nació el ensamblador. En vez de 10110000 01100001 podías escribir MOV AL,…

La reacción de los puristas :“Eso no es programar de verdad. Se pierde eficiencia. Los programadores de verdad escriben en código máquina.”

¿Te suena?

Cambia “código máquina” por “código real” y tienes el mismo discurso que oyes hoy sobre la IA.

Lenguajes de alto nivel — C (años 70)

El C es un lenguaje de programación que hoy en día se sigue usando y sigue siendo amado y odiado. Ya no necesitas gestionar registros del procesador., pero sigue estando cercano a lenguaje máquina, reservas de memoria…Escribes resultado = a + b y el compilador se encarga del resto. Ya no piensas en hardware, piensas en lógica.

“Esto no es programar de verdad.” Otra vez.

Pero lo que pasó fue que millones de personas que jamás habrían tocado un procesador pudieron empezar a crear software.

Lenguajes orientados a objetos: Python, Java, frameworks web…

Ya no gestionas memoria manualmente. No te preocupas por punteros, que los que lo hemos sufrido lo agradecemos. No mas stack overflow. Ya hay un avance, escribes en un lenguaje que se parece al inglés, nace Ruby…

“El C era más eficiente a nivel de máquina”….otra vez los puristas.

No-code y low-code (2015-2020)

Webflow, Bubble, Zapier. Ya no escribes código para hacer una landing page o automatizar un workflow. Arrastras y sueltas.

“Eso no es programar de verdad.”

Y sin embargo, se crearon millones de productos, negocios, automatizaciones. Gente que jamás habría escrito una línea de código pudo crear software funcional.

Pero si, en mi opinión, esto si que era una perdida de tiempo para luego escalar los productos. Aquí yo soy uno de esos.

La IA generativa (2023-ahora)

Le dices a Claude o a GPT: “Hazme una app de gestión de tareas con React, Tailwind, que guarde datos en Supabase”. Y lo hace. En minutos o al menos el 70%..

“Eso no es programar de verdad. Pierdo más tiempo arreglandóli que haciendolo yo”

El patrón que se repite

Cada capa de abstracción sucede lo mismo, a mayor o menor magnitud:

1. Baja la barrera de entrada: Más gente puede crear software

2. Cambia el perfil del que lo crea de “experto en hardware” a “experto en lógica” a “experto en problema”.

3. Genera resistencia de los que dominaban la capa anterior. “Eso no es programar de verdad”.

4. Expande el mercado: No destruye puestos de trabajo, los transforma y crea nuevos.

5. Sube el listón de lo que se considera “complejo” .Lo fácil se automatiza, lo difícil sigue necesitando humanos

Cada vez que subimos una capa, el valor se mueve del “cómo” al “qué” y al “por qué”.

En los años 60, el valor era saber cómo mover bits en un registro. En los 2000, era saber cómo estructurar una base de datos. Hoy, el valor es saber qué problema resolver y por qué importa.

La IA te da el 80% del software rápido. El diseño base, la lógica estándar, el CRUD, los componentes de UI, la documentación, los tests básicos.

El 20% restante es donde está el valor real. Y ese 20% sigue requiriendo:

Entender el dominio de negocio, saber ¿qué necesita realmente el usuario? . Tomar decisiones de arquitectura y luchar contra los trade-offs, manejar la complejidad real, integraciones…

La gente de producto va a tener más trabajo, no menos.

El perfil del “programador” está mutando. Antes el valor era saber escribir código. Dominar la sintaxis, los frameworks, los patrones de diseño.

Ahora el valor es saber qué pedirle a la IA, evaluar si el output es correcto, y saber cuándo la IA se equivoca.

Ahora tienen que ser gente de producto.

Es un cambio brutal. Pasas de ser un “escritor de código” a ser un “director de orquesta”.

En la práctica, esto significa:

Lo que ya NO te diferencia:

• Saber escribir un for loop

• Memorizar la sintaxis de un framework

• Picar código rápido

• Hacer CRUD apps

Lo que SÍ te diferencia:

• Entender el problema de negocio antes de escribir una línea.

• Diseñar sistemas que escalen y sean mantenibles.

• Evaluar críticamente el código generado por IA.

• Saber cuándo la IA se equivoca y por qué.

• Integrar piezas complejas que la IA no puede ver en conjunto.

• Tomar decisiones de producto, no solo de implementació.

Yo estoy iterando un framework para creación de producto, que va desde la entrada del requisito desde negocio hasta el paso antes de meter una línea de código, e iré contando por aquí.

Lo que viene

Tres predicciones para los próximos años:

1. Los lenguajes de software van a desaparecer tal como los conocemos:

Cómo paso en el pasado, muchos lenguajes de programación acabaran desapareciendo o al menos durante un tiempo coexistirán. Pero tarde o temprano, acabaremos programando en lenguaje natural, es decir, como hablamos. Aún así deberos especificar los requisitos, al igual que se hacía en un proceso de product management. No se lo que tardará, si 5 o 10 años o 3, pero pasará.

2. Los “product engineers” serán los perfiles más demandados. No programadores puros. No diseñadores puros. Gente que entiende el problema del usuario, sabe diseñar una solución, y puede construirla con IA como copiloto.

3. La IA no reemplaza al equipo técnico, amplifica al equipo de producto. Un equipo de 3 personas con IA hará lo que antes hacía un equipo de 10. Pero esas 3 personas necesitan ser más senior, no menos. Necesitan más criterio, más visión de negocio, más capacidad de evaluar trade-offs.

El software no ha muerto, sigue su evlolución. Como cada vez que hemos subido una capa de abstracción.

Los programadores de ensamblador pensaron que C era trampa. Los de C pensaron que Python era para vagos. Los de Python piensan que la IA es para gente que no sabe programar.

Y todos se equivocaron. Porque cada capa nueva no eliminó la anterior ,la hizo irrelevante para la mayoría de problemas. Nadie necesita escribir en ensamblador para hacer una web. Pronto, nadie necesitará escribir código para hacer un MVP.

Pero alguien tiene que saber qué funcionalidad construir. Alguien tiene que entender por qué el usuario necesita esto y no aquello. Alguien tiene que decidir qué datos son sensibles, cómo escala el sistema, qué pasa cuando algo falla a las 3 de la mañana.

Ese “alguien” no es la IA. Eres tú.

Estamos viviendo la transición más rápida de la historia del software. No la más grande.

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Esta proporción no debe ser rígida, hay momentos en los que es necesario pasarse más tiempo en «modo despacho» para desarrollar o integrar clientes.

Uno de los principales miedos cuando eres fundador en solitario es salir a vender. Nos cuesta salir a vender el producto y nos valemos de la excusa de que aún no lo vemos suficientemente bueno. ¿Y si añado esta nueva funcionalidad? ¿Voy a vender más porque resolveré este problema? ¿Me será más fácil venderlo así? Y acabamos implementando funcionalidades que nunca llegan a usarse.

A medida que construyes tu negocio, es importante explorar varios canales de captación. Comerciales, partners, eventos, ads… Prueba diferentes canales en paralelo para poder comparar, pero asegúrate de destinar los recursos necesarios para que la prueba sea válida.

Abstente de perder tiempo o recursos en canales menos eficaces o para los que aún no estés preparado. Asegúrate de que todo en lo que te centras, está directamente relacionado con la necesidad que quieres resolver, porque conseguir clientes y mantenerlos es lo único que te debe preocupar.

A continuación, hablaremos de los principales canales que te van a llevar desde las primeras ventas, hasta el primer millón. Identificaremos uno a uno cada canal, con sus pros y contras.

1. CONTACTOS

Venderles a las relaciones que has ido construyendo durante años, es una de las formas más comunes de empezar. La gente te conoce y les será más fácil confiar en ti.

Lleva tiempo establecer relaciones. Es algo que debemos trabajar durante toda nuestra carrera profesional, así que este es un canal perfecto cuando ya tienes cierta experiencia. Si tienes 20 años quizás todavía no es la vía más adecuada. No te preocupes, empieza construyendo esa red de una forma altruista, ayudando a otros.

También hay que ser realista, vender a los que ya conocemos no indica una validación real del mercado, ni product market fit. En función de tu relación con ellos, puede que te compren solo para apoyarte o porque les caes bien.

Evita acudir a tus contactos más importantes en una frase temprana, son balas que se deben disparar solo cuando toca. Son contactos de relaciones, no son leads, no les des la brasa ni los incluyas en automatizaciones de emails.

2. CONSULTORÍA

Una de las mejores formas de empezar un negocio es presentando servicios de consultoría, ya que permite conocer posibles problemas que necesiten solución y validar dichas soluciones, mediante el contacto directo con el cliente.

Además, permite identificar nuevos problemas y es una manera de financiarte. Por contra, es muy fácil caer esclavo de la consultoría, se paga por horas/hombre, por lo tanto, es difícilmente escalable.

He visto muchas empresas con este acercamiento a producto que acaban convertidas en consultoras. Las horas de consultoría ocupan todo el tiempo del equipo y queda poco para desarrollar producto. Para evitar esto, intenta decir no, a trabajos de personalización que no estén alineados con tu visión de producto.

3. CONTENT MARKETING

El content marketing o marketing de contenidos consiste en proporcionar información relevante para tu audiencia a través de contenidos en formato de blog, vídeo o audio, en vez de limitarte a promocionar productos o servicios de manera directa.

Crear contenido relevante para tu audiencia te ayuda a posicionarte como especialista, te proporciona credibilidad, confianza y mejora la visibilidad de la marca. Se pueden reutilizar y distribuir en diferentes plataformas.

El contenido puede adoptar diversas formas, como blogs, artículos, vídeos, infografías, podcasts, e-books y otros formatos.

Además, tanto a Google como a otros buscadores suelen gustarles mucho este tipo de contenidos, por lo que también son la base para la implementación de estrategias de SEO (Search Engine Optimization) para mejorar la visibilidad en los buscadores.

En cambio, es preciso invertir gran cantidad de tiempo para generar contenidos relevantes. Por ejemplo, este capítulo me ha llevado varios días de trabajo para idear, escribir y corregir. La IA no sirve para crear contenidos relevantes, aunque puede ser de gran ayuda para estructurar ideas y no empezar desde cero.

No llenes tus perfiles con contenido de baja calidad, es mejor no hacer nada.

Si os preguntáis si el SEO funciona para B2B con estrategia de contenido, en Nextscenario.com nos está proporcionando leads cualificados de EE. UU., Noruega, Líbano, Colombia y España después de un año de estrategia.

4. VENTAS B2B

Un canal de ventas B2B (Business-to-Business) implica vender productos o servicios de una empresa a otra, como se ha hecho toda la vida. Se puede hacer llamando a puerta fría (outbound) o generando leads cualificados con los métodos explicados (inbound).

Existen diferentes pasos a la hora de montar un sistema de ventas:

1. Prospección y generación de leads.

2. Cualificación de leads.

3. Demo.

4. Presentación de propuestas y negociación, cierre de la venta.

Para mí es una de las mejores formas de vender, ya que este canal proporciona feedback directo para saber si un producto funciona. Se puede tener una percepción del valor y el precio en vivo y se puede ajustar la propuesta de valor en función del feedback.

A muchos fundadores nos incomoda vender, pero es necesario, las primeras ventas durante los primeros años deben ser lideradas por los fundadores, tal vez no sea escalable, pero es replicable. Aunque existan negocios donde tengamos un ARPA (precio medio de venta) inferior a 80 €, donde este tipo de estrategias puedan parecer no rentables. Las ventas B2B son una de las mejores maneras de distribuir software en etapas iniciales, dada la gran retroalimentación que se recibe, pesa mucho más el aprendizaje que se consigue al hablar directamente con clientes.

Coges el teléfono y sabes si funciona o no. Muchos hacen una landing page y no saben por qué no funciona.

Toni Pérez, CEO de Harmonix y uno de los precursores en ventas de SaaS B2B en España.

5. LEAD MAGNETS

La estrategia de lead magnets consiste en ofrecer algún contenido de valor, de forma gratuita a los visitantes de un sitio web o plataforma digital, a cambio de que dejen sus datos de contacto y así convertirlos en leads, es decir, en posibles clientes interesados en los productos o servicios de una empresa. Un «lead magnet» es esencialmente un incentivo que se ofrece a cambio de la información de contacto del usuario, como su correo electrónico u otra información relevante.

Algunos ejemplos comunes de lead magnets incluyen:

▶ E-books: Ofrecer libros electrónicos descargables.

▶ Guías o manuales: Proporcionar recursos detallados que ayuden a resolver problemas específicos.

▶ Cursos en línea o webinars: Brindar acceso gratuito a cursos cortos o seminarios web.

▶ Plantillas o herramientas descargables: Proporcionar herramientas prácticas, como plantillas de documentos, planes de negocio o calculadoras.

6. PRODUCT MARKETING O MARKETING DE PRODUCTO

El product marketing consiste en construir herramientas en torno al producto principal (puede que no sean funciones del producto) como activos de marketing para generar clientes potenciales.

Se diferencia de los lead magnets porque con el product marketing todas las acciones suceden dentro del producto.

7. MARCAS PERSONALES

Aprovechar las marcas personales de los fundadores o directivos de la empresa para crear una imagen de marca más afín y humanizada.

Permite conectar de manera más personal con la audiencia y nos ayuda a diferenciarnos en un mercado competitivo, gracias a que genera confianza y credibilidad.

Para esta estrategia de go to market, los fundadores deben estar dispuestos a ser figuras públicas. Además, mantener y potenciar una marca personal requiere tiempo y esfuerzo. Al crecer con esta estrategia puede resultar todo un desafío separar la marca personal de la marca de la empresa.

8. COMUNIDADES O AUDIENCIAS

Participar de forma activa en comunidades relevantes para tu industria puede ser un excelente canal de marketing. Me refiero a comunidades como las redes sociales, los foros y los grupos de Facebook, entre otros.

Esta participación permite interactuar directamente con tu público objetivo, recoger feedback y construir relaciones. Se necesita tiempo para ganarse la confianza de la comunidad y es preciso un enfoque auténtico y voluntad para ayudar a resolver dudas y evitar directamente el contenido promocional.

9. EVENTOS FÍSICOS

La participación en conferencias, ferias comerciales y otros eventos físicos también puede ser una forma efectiva de construir relaciones, ganar visibilidad y demostrar tu producto o servicio. Es una gran oportunidad para interactuar cara a cara con posibles clientes, socios y otras partes interesadas.

10. NEWSLETTERS

Crear una newsletter regular puede ser una excelente manera de mantener a tu audiencia informada, compartir contenido valioso y mantener tu marca en la mente de las personas. Es una oportunidad de construir relaciones a largo plazo y de compartir contenido relevante de forma habitual; está estrictamente relacionada con el marketing de contenidos.

Cómo inconveniente se podría citar que ya existen muchas publicaciones de este tipo y que requiere un compromiso constante para crear contenido de alta calidad y mantener la regularidad.

11. PODCASTS

Los podcasts han surgido como setas en los últimos años y nadie duda de su popularidad. Son una gran manera de estar conectado a tu audiencia. ¿En qué otro canal tendrás a tus clientes escuchándote durante decenas de minutos?

Ya sea que crees tu propio podcast de marca o que patrocines y aparezcas como invitado en otros relacionados con tu industria, esta estrategia permite compartir contenido valioso, contar historias y generar confianza.

En cambio, la creación de contenido puede ser costosa, además requiere mucho tiempo y no todo el mundo está preparado para hablar en público. Puede ser difícil medir el ROI de los esfuerzos que debes dedicarles.

Muchos podcasts no llegan a ningún sitio porque los creadores lo dejan antes de llegar al año. Necesitas una estrategia de promoción para asegurarte de que tu contenido llegue a tu audiencia objetivo. Y, aunque requiere una inversión significativa de tiempo y recursos, los beneficios potenciales en términos de construcción de relaciones y generación de confianza pueden ser considerables.

12. EMAIL MARKETING

Han intentado matar al email marketing un millón de veces, pero la verdad es que sigue siendo un canal que funciona. No es solo un canal de captación, sino también de retención.

Cada vez son más elevados los costes de los ads, lo que los convierte en un canal poco asequible para muchas empresas. Mientras que, a través del email o el teléfono, lideras la distribución de tus comunicaciones a coste casi cero.

Puede parecer un canal saturado —todos recibimos mucho spam—, pero si lo trabajas bien, sigue proporcionando resultados positivos.

13. SEM O ADS

El SEM (Search Engine Marketing) implica el uso de anuncios pagados en motores de búsqueda como Google para aumentar la visibilidad de tu sitio web. Es una forma rápida de atraer tráfico cualificado y medir el ROI de manera efectiva.

Permite validar el interés con resultados rápidos y medibles, alta visibilidad en las búsquedas y segmentación precisa. Aunque a largo plazo, puede tener un coste elevado, requiere optimización constante y la competencia puede ser alta.

14. SEO

El SEO (Search Engine Optimization) es una técnica para mejorar la visibilidad de un sitio web en los motores de búsqueda. Consiste en optimizar el contenido y la estructura del sitio para que los buscadores lo consideren relevante y lo muestren en los primeros resultados. El trafico orgánico es sostenible a largo plazo y puede atraer a usuarios muy cualificados si se hace de manera correcta. En cambio, requiere tiempo y esfuerzo continuo. Los resultados no son inmediatos y aquí también hay mucha competencia.

15. GUEST POSTS

El guest post, o publicación de invitado, es una estrategia en la que se escribe un artículo para que se publique en un blog o sitio web de terceros, normalmente relacionado con la industria o nicho del autor. El objetivo principal es ganar visibilidad y autoridad, atraer tráfico al sitio web propio y mejorar el SEO a través de enlaces de retroceso.

Esta estrategia nos ayuda a llegar a nuevos públicos aparte de mejorar el SEO de tu sitio web a través de enlaces.

16. WEBINARS

Los webinars son emisiones online —que se pueden emitir en directo o no— que posibilitan explicar de una forma extensa, una solución a un problema, impartir formación o cualquier otro contenido relevante para tu posible cliente. A través de esta estrategia, se genera confianza y autoridad porque se proporciona un valor añadido a los posibles clientes y se demuestran los conocimientos y habilidades relevantes para tu industria.

Los webinars nos ayudan a captar leads y pueden ser la etapa inicial de un embudo de ventas.

17. PATROCINIOS DE NICHO

Este patrocinio es un canal de marketing que implica pagar para que se mencione o promocione tu marca o producto en podcasts y newsletters populares seguidos o suscritos por tu audiencia objetivo.

Tienen una audiencia específica y segmentada. Puede ser difícil medir su retorno si no tenemos atribución directa con UTM (Urchin Tracking Module).

18. VIDEO MARKETING EN YOUTUBE

El marketing de vídeo es una estrategia que utiliza contenido audiovisual para promocionar y vender productos o servicios. Este formato puede ser muy efectivo, debido a que los vídeos son atractivos y fáciles de compartir, algo que puede aumentar la exposición de la marca y atraer a más clientes potenciales.

Los vídeos son fáciles de consumir y versátiles porque se pueden reutilizar en diversas plataformas como redes sociales y correos electrónicos. Los contenidos largos también se pueden adaptar a formatos cortos para otros canales. Sin embargo, la producción de vídeos de alta calidad resulta costosa y requiere habilidades técnicas, aunque la inteligencia artificial ha facilitado este proceso.

19. REDES SOCIALES

Las redes sociales permiten a las empresas llegar a su público objetivo de manera eficiente, interactuar con ellos de manera directa y personal, y obtener un feedback muy valioso.

20. REMARKETING

El remarketing o retargeting es una estrategia de marketing que utiliza herramientas de anuncios en línea para mostrar anuncios a usuarios que han visitado previamente tu sitio web o algún tipo de contenido relacionado.

El objetivo es mantener tu marca en la mente de los usuarios y alentarlos a regresar.

El remarketing permite reenganchar a usuarios interesados y mantener la marca en su mente, aumentando las posibilidades de conversión futura. No obstante, resulta intrusivo si se usa en exceso y requiere un monitoreo constante para asegurar su relevancia y efectividad.

21. MARKETING DE AFILIADOS

El marketing de afiliados consiste en aprovechar a tus clientes actuales para que recomienden tu producto o servicio a amigos y familiares, a menudo ofreciendo incentivos tanto para el referente como para el nuevo cliente.

22. PARTNERS

En este caso consiste en crear una red de partners que apoyen en la venta del producto a cambio de una comisión. Los partners permiten ampliar tu alcance aprovechando la reputación y confianza de otra empresa sin necesidad de construir una red comercial propia. Sin embargo, es fundamental encontrar socios confiables con productos y audiencias alineadas, y gestionar los acuerdos puede ser complejo y requerir una coordinación constante.

23. PRODUCT-LED GROWTH

El Product-Led Growth (PLG) (o crecimiento dirigido por el producto) es un enfoque estratégico de go to market en el que la captación, expansión y retención de usuarios dependen principalmente del valor y la experiencia que ofrece el propio producto o servicio. En vez de depender principalmente de estrategias de ventas tradicionales, el PLG coloca al producto en el centro, como motor principal de crecimiento.

Algunos aspectos clave del Product-Led Growth:

▶ Autoservicio y autoservicio viral: Los productos están diseñados para ser intuitivos y que los usuarios puedan adoptarlos y utilizarlos por sí mismos, sin necesidad de interacción humana directa. La facilidad de uso y la satisfacción del usuario pueden generar recomendaciones virales, donde los usuarios existentes invitan a otros a unirse.

▶ Pruebas gratuitas y modelos freemium: Ofrecer versiones o pruebas gratuitas de productos para permitir a los usuarios experimentar antes de la compra.

▶ Onboarding efectivo: Un proceso de incorporación (onboarding) eficiente y educativo que ayuda a los usuarios a comprender con rapidez el valor del producto y cómo utilizarlo.

▶ Feedback continuo del usuario: Recopilación constante de comentarios de los usuarios para mejorar y ajustar el producto en función de sus necesidades y preferencias.

▶ Facilidad para escalar: La estructura del producto está diseñada para facilitar la escalabilidad y permitir que más usuarios se unan y se beneficien sin aumentar los costes operativos de forma significativa.

El Product-Led Growth es ampliamente conocido por negocios SaaS. Pero la realidad es que al menos en España, muy poca gente ha conseguido tener éxito con estrategias PLG. El Product Led Growth requiere un conocimiento enorme sobre el problema que resolvemos y nuestro aporte de valor. En fases iniciales, antes del product market fit, es muy complicado tener éxito con esta estrategia. Puede ser complicado recibir feedback real de usuario y es necesario construir procesos de medición de producto, que nos van a llevar bastante tiempo.

En muchos negocios B2B, sobre todo si no son de ticket bajo —entendemos como ticket bajo, menos de 50 euros—, va a ser complicado cerrar una venta si no participa una persona.

24. PRODUCT-LED SALES

Las product-led sales son una evolución del product-led growth que incorpora elementos de ventas tradicionales para mejorar las conversiones y el rendimiento general del negocio, mientras se mantienen el producto y la experiencia del usuario en el centro de la estrategia.

Las product-led sales (PLS) son una estrategia de salida al mercado que combina elementos de las ventas B2B con el enfoque PLG. En este enfoque, el producto sigue siendo el centro de la estrategia de crecimiento, pero se complementa con el apoyo del equipo de ventas. En este caso, después de calificar al lead, es una persona la que acompaña en el proceso de cierre de la venta y onboarding. Permite a los equipos de ventas identificar a los usuarios con mayor potencial de conversión y enfocarse en ellos, optimizando los recursos de ventas. Además, permite aprender de lo que realmente está funcionando en producto o de las necesidades reales de los clientes.

La implementación de PLS requiere una colaboración estrecha entre los equipos de producto, marketing y ventas, algo que constituye todo un desafío organizativo.

Si no se gestionan adecuadamente las interacciones de ventas, algún tipo de usuario podría percibir que son intrusivas, y afectaría negativamente la experiencia del cliente.

A diferencia del PLG, que se centra en la adopción y expansión del producto a través de la experiencia del usuario sin intervención humana directa, las PLS incorporan un enfoque de ventas más activo y personalizado.

25. MEDIOS DE NICHO

Product Hunt es una de las plataformas por excelencia para lanzar nuevos productos digitales. Al tener una comunidad a su alrededor, proporciona bastante visibilidad y sus usuarios son early adopters de cualquier nuevo producto, algo que reporta bastante retroalimentación. Como existe mucha competencia, los resultados pueden variar dependiendo del engagement de la publicación. Es necesario impulsar cada publicación para que coja tracción con bases de datos y comunidades propias.

Reddit es otra que funciona como un agregador de noticias y foro de discusión. Cada «subreddit» se centra en un tema particular, que puede variar desde noticias generales y tecnología hasta intereses muy específicos como jardinería, programación o memes. Esta estructura permite a los usuarios encontrar y unirse a comunidades que compartan sus intereses.

26. AGREGADORES DE SAAS

Al igual que sucede en el comercio electrónico con las reseñas de productos en Amazon o en TrustPilot o los restaurantes en Google, existen comparadores en el mundo del SaaS que funcionan de una forma similar. Los más conocidos son G2, Capterra y otros más generalistas como TrustPilot. Aparecer en ellos es gratis y es algo que le viene bien a cualquiera, sobre todo si es del mismo nicho porque ayuda a posicionarse y a aparecer en búsquedas interesantes.

27. LIFETIME DEALS

Los lifetime deals son ofertas que brindan acceso vitalicio a nuestro producto a un precio considerablemente reducido. Existen numerosos portales que facilitan la venta de este tipo de descuentos, siendo Appsumo uno de los más conocidos, con diferentes tipos de campañas entre las que destaca la modalidad Select, en la que muchas veces son ellos quienes se ponen en contacto con los SaaS para ofrecerles el servicio (es su modelo de negocio). También existe la posibilidad de publicar directamente tu producto en su marketplace.

Aunque ofrecer lifetime deals puede generar ventas rápidas, las comisiones pueden ser muy altas, llegando hasta el 80 %, aunque son negociables. Además, estos usuarios pueden aumentar la carga de tu infraestructura por ingresos bajos y requieren soporte de por vida. También existe el riesgo de devaluar la marca con grandes descuentos y es poco probable que realicen upselling. Sin embargo, estos usuarios pueden proporcionar un valioso feedback sobre el producto. Además de Appsumo, existen muchas otras plataformas para explorar.

28. MARKETPLACE DE APLICACIONES

Los marketplaces de aplicaciones, como App Store, Google Play son plataformas propietarias donde se puede distribuir y promocionar aplicaciones a una audiencia global. Existe el ASO, que es el posicionamiento orgánico en los marketplaces —como el SEO en búsquedas— y también puedes hacer campañas de anuncios pagados. Este tipo de marketplaces suelen cobrar comisiones de ventas bastante significativas y dependes de sus políticas.

29. EXTENSIONES DE NAVEGADORES

Las extensiones de navegadores son funcionalidades pequeñas que añaden nuevas características o funcionalidades a un navegador y constituyen una excelente forma de distribuir software y llegar a nuevos usuarios.

▶ Ventajas: Integración directa en el navegador del usuario, facilidad de acceso y uso. ▶ Inconvenientes: Dependencia de las políticas de las tiendas de extensiones, competencia con otras extensiones, por ejemplo, la funcionalidad de guardar enlaces en Notion o leads en APP.

30. BUILD IN PUBLIC

«Build in Public» o construir en público es una estrategia de distribución de producto en el que se comparte, de una manera abierta, el proceso de crear y distribuir un producto, y sucesivamente cómo se construye una empresa.

31. INFLUENCERS

El marketing de influencer consiste en pagarle a uno de ellos para que promocione nuestro producto. Nos apalancamos en su marca personal para posicionar nuestro producto. Puede funcionar bien en nichos concretos.

Durante un evento, Juan Pablo, CEO y fundador de Metricool —un producto para redes sociales— me comentó que se había apoyado en influencers de redes sociales para su crecimiento en EE. UU.

32. NOTAS DE PRENSA

Las notas de prensa son un método tradicional que implica enviar información sobre tu empresa a los medios de comunicación. Puedes apoyarte en alguna agencia o hacerlo tú mismo si tienes los contactos adecuados. Te ayuda a construir marca y enlaces para el SEO.

33. MARKETING DE PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

El marketing de productos complementarios se centra en ofrecer soluciones que añaden valor al producto principal gracias a que abordan necesidades o problemas adicionales de los clientes. Estos complementos no solo mejoran la experiencia del usuario, sino que también sirven como una puerta de entrada para atraer nuevos clientes o despertar el interés de aquellos que aún no han adoptado el producto principal. Además, aumentan la visibilidad de la marca y ayudan a cualificar leads al atraer a personas con necesidades específicas que se alinean con lo que ofrece tu producto principal.

34. CÓDIGO ABIERTO

El open source o código abierto permite a otros contribuir y mejorar el producto, lo que conduce a una mejora continua y a la creación de una comunidad de usuarios comprometidos que ayudan a conseguir clientes. Esta colaboración abierta fomenta la transparencia y la innovación y permite que el producto evolucione constantemente.

La colaboración abierta posibilita que el producto se perfeccione constantemente gracias a las contribuciones de una comunidad global.

Por otro lado, entre sus desventajas está la dificultad para monetizar, porque es bastante difícil encontrar modelos de negocio rentables en el ámbito del código abierto. Se necesitan rondas de inversión para este tipo de estrategias de salida al mercado.

35. SMS

Los mensajes de texto o SMS también constituyen una herramienta efectiva para llegar a los clientes de manera directa y personal. A diferencia de otros métodos de comunicación, tienen una tasa de apertura extremadamente alta, lo que significa que casi todos los mensajes enviados serán leídos por los destinatarios.

36. WHATSAPP O TELEGRAM

WhatsApp y Telegram son aplicaciones de mensajería que permiten a las empresas comunicarse directamente con sus clientes de una manera más interactiva y personal. Ambas plataformas ofrecen funcionalidades avanzadas que ayudan a gestionar la comunidad de clientes.

Uno de los principales beneficios de estas plataformas es el alto nivel de engagement, debido a que los mensajes en WhatsApp y Telegram suelen tener altas tasas de lectura y respuesta. Con la ayuda de bots, sobre todo en Telegram, se pueden automatizar respuestas y procesos para mejorar la eficiencia.

¿Qué canales te han funcionado a ti?¿Cuáles son tus favoritos?

En próximas ediciones analizaremos casos reales basado en experienci apropia en algunos de estos canales.

Mis otras cosas:

Anaya ya me ha comentado que hemos conseguido más de 500 ventas en poco más de 6 meses, cosa que esta genial para un libro de nicho como este.

Aquí este contendo en video:

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¿Pero que pasa en realidad en el mundo empresarial fuera de esta cámara de eco?

Según miles de estudios, más del 90% de las empresas ya utiliza IA. Pero la realidad es que, menos del 10% de los proyectos de IA, llegan finalmente a salir en producción. La IA, sin duda ha cambiado muchos paradigmas, pero después de este “boom” , o mejor desde cada boom que sale, “toca separar el grano de la paja”.

Más del 90% de esos proyectos nunca llegan a producción.

Sí, has leído bien. 9 de cada 10.

Se firman. Se desarrollan. Se cobran. Se presentan en PowerPoints.

Y luego mueren.

Hace algo unos meses, me salió una de esas oportunidades que no puedes decir que no, un trabajo que para los frikis como yo, es una pasada:

• Un trabajo donde debes estar al día de todo lo que pasa con la IA y tener reuniones con Google, Microsoft, AWS, IBM, Mistral…

• Un trabajo donde tenerlibertad, para crear productos y llevarlos a mercado para grandes empresas.

Así que desde hace algo más de 6 meses me uní a Orange, en una nueva división digital, llevando soluciones a mercado, para empresas de más de 200 empleados.

Estás aproximaciones a mercado las hacemos con producto interno o con partners, así que si tienes una solución que pueda ayudar este tipo de empresas, no dudes en contactarme, o si necesitas ver cómo te puedo ayudar, encantado igualmente.

Después de estar unos meses ejecutando y observando el mercado, en empresas de muchos sectores, y con todo tipo de aproximaciones:

• Empresas con departamento exclusivo de IA.

• Empresas que no hacían nada in house.

• Departamento técnicos que querían innovar…

Te quiero contar por qué fracasan proyectos y cómo vender (o comprar) IA. Pero esta segunda parte la dejaremos para otro post.

Por qué mueren los proyectos de IA

Vamos a algunos de los motivos que he identificado:

1. El proyecto de IA es una nota de prensa, no una necesidad real

En muchas empresas, los proyectos de IA nacen porque:

• Un directivo esta leyendo que todo es IA y sino te quedas atrás, aunque vendas muebles.

• Otro director vio que la competencia “hace IA”.

• Alguien en el comité de dirección preguntó “¿y nosotros qué hacemos con la IA?”

Nadie sabe qué problema concreto van a resolver. Pero eso no importa.

Lo importante es poder decir: “Hemos lanzado iniciativas de IA.”

El proyecto existe para hacer curriculum corporativo. No para resolver problemas.

Y cuando no hay un problema real que duele, no hay impacto. Si si no hay impacto no hay urgencia, y el proyecto se muere en cuanto aparece cualquier otro fuego que apagar.

2. La regla de Pareto aquí también se cumple

Otro de los factores de fracaso es el famoso 80/20. La IA actual hace bien el 80% del trabajo. El otro 20% es complicado de conseguir.

Y aquí es donde se rompen la mayoría de los proyectos.

Ejemplos reales en los cuales el 80% de accuracy es bien:

• Call Center: Un asistente de IA puede resolver el 80% de las consultas básicas: “¿cuándo llega mi pedido?”, “quiero cambiar mi dirección”. Ese 80% ya es grandioso. Atender fuera de horario o sustituir el IVR tradicional(la locución de para hablar con central pulsa el 1, para x el 2) es oro. Aquí el aporte de valor vs fallo esta totalmente justificado.

• Clínica de Salud: Un sistema de IA puede agendar el 80% de las citas sin problema: chequeos rutinarios, renovación de recetas, resultados de análisis básicos. Otro caso de uso donde esta claro el beneficio vs riesgo.

• Ayuntamiento: La IA puede responder el 80% de consultas sobre trámites, horarios, documentación necesaria. ¿El 20%? Casos particulares con situaciones excepcionales. Sin problema

• SAT/CAU Técnico: El 80% son incidencias repetitivas: reseteo de contraseña, problemas de conexión básicos, consultas sobre procesos. Ese 80% ya libera muchas horas de tu equipo técnico.

Por contra aquí otros ejemplos:

• Cálculos financieros: Cohortes de retención, cashflow, en predicción de cash flow o presupuestos puede llevar a decisiones estratégicas erradas. El 20% restante determina si refinancian o cierren operaciones. Aquí necesitas+ 95%.

• Procesos sanitarios: En hospitales, diagnósticos de apoyo, detección de anomalías en resonancias. Un 80% de precisión significa que 1 de cada 5 tumores iniciales pasa desapercibido. ¿Eso es aceptable?

• Procesos críticos de producción: Un 80% de calidad significa 2 de cada 10 unidades defectuosas no detectadas.

3. El Champion Interno se va o lo mueven

Otros de los motivos por lo que acaban fallando los proyectos de IA, aunque esto es aplicable a cualquier proyecto, es que tu “champion interno” (la persona que apostó por el proyecto en el argot de ventas) lo defendió en comités, peleó por el presupuesto se va, lo promocionan, o lo mueven a otra área.

Y el que llega nuevo tiene sus proyectos, sus prioridades, sus métricas en las que le van a evaluar y tiene que marcar territorio y se carga todo lo demás porque simplemente era lo antiguo.

Tu proyecto de IA heredado no es su problema. Es una carga.

Adiós.

4. La política interna mata más proyectos que los bugs

• Contabilidad quiere el proyecto porque elimina dos procesos manuales de adaptar presupuestos a SAP.

• El de IT, lo para porque quieren abordar un proyecto global, “cuando toque”.

• RRHH tiene miedo de que “IA” signifique despidos.

• Legal está aterrado con temas de compliance y GDPR.

• Cada uno tiene su agenda. Cada uno puede frenar.

Se necesita estar alineado, se necesita poder, intereses contrapuestos y se crea una resistencia política. El proyecto entra en un limbo de reuniones y comités donde va a morir lentamente.

5. La Integración es un Infierno

La demo funciona perfecta.

Pero la empresa real no usa sistemas estándar. Usa ese ERP customizado hace años, conectado a bases de datos legacy, con datos en formatos antiguos.

La integración es el 70-80% del proyecto. No la IA. La integración.

Y nadie presupuestó para eso.

Cuando llegan los sobre costes y los retrasos, el proyecto pierde momentum. Y apoyo.

6. Las expectativas son los padres

En una reunión de kick-off:

Cliente: “Queremos un chatbot que atienda el 95% de las consultas de clientes sin intervención humana en 3 meses.”

Realidad: Su base de conocimiento está desactualizada, desorganizada, y repartida en 15 sistemas que no hablan entre sí.

Pero nadie quiere decir esto en la reunión. Porque el proyecto ya está vendido.

3 meses después: el chatbot responde el 70% de consultas con un 80% de precisión.

El problema viene cuando:

El cliente espera 95% de accuracy desde el día 1. Y para pasar de 80% a 95% no necesitas un 15% más de esfuerzo. Necesitas 10X más de esfuerzo.

• Más datos (y mejor etiquetados).

• Más fine-tuning.

• Más border cases a gestionar.

• Más integración con sistemas.

• Más supervisión humana.

Muchos proyectos mueren porque nadie explicó esta curva de complejidad.

La clave: reconoce cuándo el 80% ya es suficientemente valioso.

Para un call center que atiende 10,000 llamadas/día, resolver automáticamente 8,000 ya es un WIN enorme. No necesitas el 95% para justificar el proyecto.

7. Un proyecto de IA antes siempre es de data

La gente se piensa que le pasas los excels y 2 datasources a chatgpt y te va hacer todo el trabajo. Y lo que nadie se da cuenta es que su proyecto de IA no es un proyecto de IA. Es un proyecto de data.
Garbage In, Garbage Out (GIGO)
Es la regla más antigua de la programación. Lleva 50 años viéndose. Y sigue pasando.La mayoría de empresas no tiene infraestructura de datos. Tienen bases de datos. Es diferente:

• Bases de datos: Sirven para transacciones operacionales. Hoy vendiste 1000€. La data está ahí. Bien.

• Infraestructura de datos: Es el pipeline que limpia, unifica, valida y prepara data para análisis y IA. La mayoría de empresas no lo tiene.
  ¿Qué pasa? Cuando llega el proyecto de IA, es el caos:
  • Data en Excel
  • Data en SAP
  • Data en Salesforce
  • Data en sistemas heredados que nadie entiende
  • Data duplicada en 3 sistemas diferentes
  • Data con formatos inconsistentes
  • Data con gaps de 6 meses
  • Data sin documentación sobre qué significa cada campo
  Y alguien (siempre un becario o un técnico desesperado) se pasa 3 meses limpiando data manualmente para que el modelo tenga algo con lo que entrenar.
  
  Porque IA sin data de calidad es solo máquinas gastando agua y electricidad.

Vamos con un caso de uso real:

Una empresa de más de 2000 trabajadores quería desplegar un chatbot para consultar nóminas y gestiones de RRHH con Copilot de Microsoft, (porqué Microsoft es lo suelen usar las empresas que tienen dinero, a mi no me gusta, pero es lo que hay).

Querían que la información solo estuviera disponible a nivel de empleado y sus superiores. Pero no conseguían securizar la información para poder llevarlo a producción con datos tan sensibles así que tuvimos que montar una nueva estructura de data y autentificación para poder abordar el proyecto.

Conclusión

La IA funciona, si se implanta bien, muchos de los proyectos mueren por razones que no tienen tanto que ver con la tecnología.

La IA si tiene mucho Hype, la IA es el presente y el futuro y hay que saber como llevarla a mercado.

Recordemos que hay sectores que ya han cambiado para siempre, sectores como programación, generación de imágenes y video…

Cómo siempre en el software, vende soluciones a problemas, no IA.

Si quieres verlo en video puedes hacerlo aquí:

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El problema no es solo que estas normativas existan o se creen, sino que se echen atrás a semanas de su implantación con el impacto que eso supone en las empresas o usuarios finales. Normativas de vehículos que se echan para atrás cuando los usuarios han vendido sus coches viejos que funcionaban bien o medidas como Verifactu con el coste de desarrollo y adaptación que eso a supuesto para muchos negocios.

VeriFactu es una normativa de facturación española que obliga a los sistemas de facturación a generar registros seguros que impidan el fraude fiscal. Básicamente, cada vez que emites una factura, tu software debe crear un registro con hash encadenado (como un blockchain) e incluir un código QR que permite verificarla.

Tienes dos opciones:

1. Enviar estos registros automáticamente a Hacienda en tiempo real (modalidad VERIFACTU).

2. Guardarlos localmente con firma electrónica (NO VERIFACTU).

La primera es más simple porque te ahorras implementar la firma digital y Hacienda almacena todo por ti.

Afecta a todos los empresarios y profesionales en España excepto los que ya usan SII. El objetivo es acabar con las facturas en excel modifificables y la contabilidad doble que permite ocultar ventas, practica algo habitual en algunos sectores.

Un caso real en la implementación de Verifactu

Durante 2025, después de haberles ayudado anteriormente con la estrategia de Go To Market, apoyé cómo external Chief Product Officer (CPO) a Factupro, un software de contabilidad y facturación para gestores y autónomos.

En apenas cuatro meses, conseguimos superar los 2.000 clientes: autónomos y gestorías que confiaron en la solución, gracias a un excelente time-to-market y una estrategia de go to market poco convencional, de la que ya hablaré en otro post.

Cuando estábamos casi listos para ejecutar la nueva estrategia de GTM, y estábamos preparados para la llegada de Verifactu, llegó el retraso de Verifactu.

Verifactu y la oportunidad de mercado: El cambio regulatorio como catalizador de demanda

Mientras Verifactu se percibia como un “coste obligatorio” por parte de muchas empresas, la realidad es que representaba una oportunidad de mercado para softwares como Factupro.

Cuando una normativa como Verifactu se implementa, se genera una onda expansiva en el mercado:

• Miles de empresas que usaban software obsoleto o incompleto se ven forzadas a cambiar o actualizar.

• Esta obligatoriedad era el empuje necesario para “digitalizar” los procesos de facturación de muchos autónomos y pymes que continuaban haciendo sus facturas en Word y excel.

• El software que no implementa Verifactu queda automáticamente fuera de consideración para cualquier empresa que deba cumplir la normativa. Esto significa que Factupro eliminó instantáneamente a competidores débiles o mal posicionados

• Implementar Verifactu correctamente demuestra al mercado que tu software es “regulatoriamente competente”. Los gestores y autónomos saben que si cumplimos con una normativa compleja, probablemente cumpliremos con futuras actualizaciones también.

Nueva Oportunidad de retención y cross-selling

Una vez que un cliente adopta tu software por obligación regulatoria, tienes la oportunidad de retenerlo y expandir:

• Momento de máxima apertura: Un autónomo que acaba de actualizar a Factupro para cumplir Verifactu está en el momento de máxima receptividad. “Ya que estamos aquí, ¿qué más necesitamos?”

• Funcionalidades complementarias: La conexión bancaria, reportes avanzados, gestión de facturas de compra, integración con software contables más avanzados, todo surge naturalmente como el siguiente paso para un cliente que ya confía en ti.

Cuando la incertidumbre regulatoria mata el momentum

Verifactu fue inicialmente programada para entrar en vigor el 1 de enero de 2024. Sin embargo, enfrentó un ciclo de aplazamientos:

• Enero 2024 : Primera fecha de puesta en marcha y primer retraso

• Enero 2025 : Nueva fecha de implementación para pymes con períodos de transición y julio 25 para autónomos.

• Diciembre 2025: Un mes antes 2026 para pymes y Julio 2026 para autónomos. Posterior retraso hasta 2027.

Las razones “publicas” de los retrasos han sido diversas:

1. Complejidad técnica subestimada: La AEAT no anticipó correctamente la dificultad de integrar Verifactu con la diversidad de software contable existente en el mercado español.

2. Cambios en especificaciones: Cada “mejora” anunciada por la AEAT requería refactorización completa del código ya desarrollado. No era un avance lineal; eran saltos laterales constantes.

3. Presión del sector privado: Asociaciones empresariales, presionaban continuamente argumentando que los plazos eran imposibles.

4. Inestabilidad política: Cambios en gobierno y cercanía de elecciones.

Las consecuencias del retraso

En Factupro, se puso toda la carne en el asador para llegar a ser uno de los primeros softwares que se adaptaran a esta normativa. Esto significa:

1. Diseñar estrategia de mercado entorno a esta oportunidad.

2. Desarrollo de integración con Verifactu: Carga importante de desarrollo y repriorización del Roadmap

La adaptación a Verifactu no fue simplemente “añadir una funcionalidad más”. Supuso:

1. Carga de trabajo importante

Nuestro equipo de desarrollo acumuló 232 horas de trabajo directamente relacionadas con la implementación de Verifactu. Esto no incluye:

• Reuniones de análisis de requisitos

• Testing y QA adicional

• Soporte técnico derivado de la nueva funcionalidad

• Documentación y formación interna

• Desarrollos indirectos y refactoring del código o funcionalidades

2. Repriorización del roadmap

Para poder destinar estas horas a Verifactu, tuvimos que:

• Despriorizar funcionalidades clave que ya estaban planificadas

• Aplazar proyectos estratégicos como la conexión bancaria, una funcionalidad que nuestros clientes llevaban meses solicitando.

• Ralentizar el desarrollo de mejoras en UX/UI

3. Estrés organizacional

El equipo técnico tuvo que:

• Trabajar bajo presión de plazos regulatorios inflexibles

• Comprender normativa compleja sin formación jurídica previa

• Gestionar la frustración de abandonar proyectos que consideraban más valiosos para el usuario final

El coste económico real (más allá de las horas)

232 horas de desarrollo tienen un coste directo en la P&L es evidente:

• Salarios del equipo técnico

• Infraestructura y herramientas utilizadas

• Costes de oportunidad (¿qué otras funcionalidades podríamos haber desarrollado?).

¿Las nuevas normativas son una oportunidad o un problema?

No se trata de cuestionar la necesidad de las nuevas normativas o su importancia. La intención detrás de Verifactu es legítima. Sin embargo, estaría bien antes de poner fechas y normativas que alguien se pudiera preguntar:

¿Se ha evaluado realmente el impacto económico en el ecosistema empresarial español?

• Pequeñas empresas que deben destinar recursos limitados a cumplir normativas en lugar de innovar.

• Software que pierden competitividad frente a alternativas.

• Autónomos y pequeñas empresas que deben pagar actualizaciones o cambiar de software para cumplir la ley.

• Adaptación de nuevos procesos de facturación.

No es cuestión de hablar que se eliminen las normativas necesarias, pero si que es necesario que se mida su impacto real y que se entienda que cada cambio regulatorio no es solo un “ajuste técnico”, sino una redistribución forzada de recursos en miles de empresas.

Que cuando se apruebe la próxima regulación, alguien en algún despacho se pregunte:

¿Cuántas horas de desarrollo costará esto? ¿Cuántos proyectos innovadores se paralizarán? ¿Cuántas startups españolas perderán competitividad frente a rivales internacionales?

Porque al final, la suma de todas esas pequeñas fricciones es lo que determina si un ecosistema tecnológico o empresarial prospera o se estanca.

Y los que estamos en las trincheras, necesitamos que eso se entienda.

Porque con acciones así, las empresas piensas que en España sale muy caro emprender en sectores regulados.

En un país, sin claridad regulatoria, que va dando bandazos, pierde seguridad y credibilidad, y ya nadie quiere invertir aquí.

Aquí el resumen en video:

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A simple vista, parecía un producto más en un ecosistema saturado de herramientas para catálogos y folletos digitales. Pero al mirar sus números… wow: cerca de 140.000 € de MRR y más de 1 millón de ARR, con un equipo de una persona. Sí, en la empresa solo trabajabo Albert durante años y desde hace poco a incorporado una persona de soporte.

En este episodio, hablo con Albert Balada, fundador de Heyzine, un tío super majo, que ha montado un empreson. Durante la charla hablamos de modelo freemium, métricas y sobre cómo ha logrado construir un SaaS escalable manteniendo su filosofía de lifestyle business.

Nos cuenta cómo pasó de ser programador freelance a crear un producto que no solo genera ingresos, sino que le da libertad y control total sobre su tiempo y su vida.

Hablamos de:

• El camino de un experimento con PDFs al SaaS profesional.

• El largo plazo hasta monetizar.

• Cómo no hablamos de sus métricas.

• Cómo crecer sin rondas de inversión y con un equipo mínimo.

• La estrategia freemium, precios bajos y marketing orgánico que impulsan Heyzine.

• Si quieres inspirarte con un caso de SaaS rentable, escalable y lean, este episodio es para ti.

🎧 Escúchalo aquí:

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Si quieres mas historias cómo esta, puedes encontrarlas en el libro:

Libro SaaS

El problema surge cuando las métricas de producto y las de negocio operan de forma aislada o desalineada. Esta desconexión genera un desajuste adicional entre equipos y objetivos, dificultando la colaboración efectiva y el progreso hacia metas comunes.

Los equipos de producto deben comprender los objetivos de ventas y negocio, mientras que los equipos de ventas o negocio necesitan entender cómo sus decisiones impactan en el producto y qué plazos conllevan esas iniciativas. Por ello, es crucial alinear las métricas de producto con las del negocio.

La analítica conjunta entre departamentos es un área en la que muchas empresas fallan. Es común lanzar funcionalidades sin alinear estos esfuerzos con los objetivos de negocio ni medir su impacto real en el journey del cliente. A menudo, estas decisiones se basan más en intuiciones individuales que en análisis rigurosos.

Los OKRs (Objectives and Key Results) son una herramienta valiosa para alinear los objetivos de producto y negocio. Cada objetivo debe estar vinculado a métricas claras que midan su impacto. Sin embargo, muchas empresas no logran aprovechar esta herramienta debido a una falta de claridad sobre qué métricas son verdaderamente relevantes para el negocio.

Como construir Árboles de métricas

Es muy común que los equipos directivos o de finanzas implementen un plan de negocio y unas proyecciones, sin comunicar al resto de equipos, y sin aterrizarlo lo suficiente. Existen herramientas cómo los árboles de métricas que precisamente ayudan a bajar esos objetivos.

A continuación voy explicar cómo abordarlos y podarlos si hace falta:

El árbol comienza con la meta principal, que actúa como la raíz. Por ejemplo, en un negocio SaaS, esta meta podría ser "incrementar el MRR". A partir de esta raíz, se ramifican las áreas clave que tienen un impacto directo en el objetivo, como la adquisición de clientes, la retención de usuarios y la monetización. Estas áreas se convierten en las ramas principales del árbol.

Cada rama principal se desglosa en métricas más específicas que permiten evaluar el desempeño en esa área. Por ejemplo, en la adquisición, las métricas relevantes podrían ser el número de leads generados o la tasa de conversión a clientes. En retención, se podrían analizar el churn rate o la frecuencia de uso del producto, mientras que en monetización podrían incluirse el ARPU (Ingresos Promedio por Usuario) o el volumen de upsells realizados.

En los niveles más detallados del árbol, las ramas terminan en las acciones específicas que pueden influir directamente en estas métricas. Por ejemplo, para reducir el churn rate, un equipo podría implementar un sistema de feedback para clientes que cancelan, o para aumentar el ARPU, desarrollar una estrategia de precios más efectiva.

El valor del árbol de métricas radica en su capacidad para conectar cada acción del equipo con los objetivos estratégicos del negocio. Permite visualizar cómo las métricas de menor nivel influyen en las áreas clave y, en última instancia, en el objetivo principal. Además, facilita el diagnóstico de problemas, ya que si el MRR no crece como se espera, el árbol permite identificar en qué área (adquisición, retención o monetización) puede estar el problema. Esto lo convierte en una herramienta poderosa para alinear esfuerzos, priorizar iniciativas y medir el impacto real de las decisiones.

Cada una de las métricas en el árbol tiene potencial para la iteración. Gracias a este ejercicio, puedes retroceder en el árbol y calcular el impacto que tendría la mejora de cada una de esas métricas. Al comparar ese impacto con el coste de cada funcionalidad, podrás decidir si vale la pena realizar esa iteración o si deberías ser más ambicioso con la métrica. Tal vez descubras que te encuentras en una rama del árbol con poco impacto; en ese caso, sería mejor cambiar de rama para mejorar la métrica global que realmente quieres influir.

Si no puedes definir una rama del árbol, cuestiona si tienes claro cómo esa área impacta en el negocio. ¿Cómo contribuye a aumentar los ingresos o a reducir los costos?

Cuando estés creando el Árbol de Métricas, no es necesario que lo completes con todas las ramas de inmediato. Prioriza las áreas más importantes para el negocio y para tu equipo. Con el tiempo, irás aclarando el resto de las ramas.

Tampoco te recomendaría que revises todas las métricas del árbol de manera semanal. Deberías elegir aquellas en las que estás trabajando y enfocarte en esas. Puedes tener a mano las demás para comprobar que no se desvían por uno u otro motivo.

Espero te haya gustado este post, si es así ayúdame a llegar a mas gente.

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Durante años, el ARR (Annual Recurring Revenue) ha sido la métrica de referencia para evaluar negocios SaaS. Pero, en la práctica, cada empresa lo calcula a su manera. ¿Resultado? Una supuesta métrica estándar que no estandariza nada.

El ARR debería ser claro. Pero no lo es.Todo el mundo se lo inventa sobre la marcha. Literalmente.

El ARR debería ser claro. Pero no lo es.En teoría, el ARR debería ser una medida coherente, comparable y fácil de entender. En la realidad, cada empresa adapta la definición a su narrativa. Lo que parecía una comparación entre manzanas, termina siendo una mezcla entre frutas tropicales.

Todo el mundo se lo inventa sobre la marcha. Literalmente.

¿Cómo calculan el ARR las empresas que cotizan?

Algunas lo hacen de una manera simple y directa, otras no tanto y lo ajustan a su narrativa.
Adobe, por ejemplo, simplemente suma el valor anual de suscripciones a Creative Cloud y Document Cloud. Claro, transparente, entendible.

Pero luego está el caos.

Confluent combina distintos métodos, el ARR de su plataforma incluye compromisos contractuales a 12 meses, mientras que el ARR de su nube se calcula anualizando el uso de los últimos tres meses.

MongoDB lo lleva aún más lejos, usa una ventana de 90 días para clientes de ventas directas y solo 30 días para autoservicio. ¿El riesgo? Ese plazo tan corto para pymes puede inflar artificialmente el ARR en momentos de alta actividad temporal.

¿Qué se incluye (y qué no) en el ARR?

Casi todas excluyen los servicios profesionales. Hasta ahí, bien. Pero a partir de ahí, la confusión reina.

La gran división es el revenue por consumo.

• Confluent y MongoDB lo incluyen como recurrente.

• Dynatrace, en cambio, lo excluye si es "excedente del compromiso base".

• HubSpot adopta un enfoque radical: excluye no solo servicios, sino también ingresos por pagos y comisiones de partners. Limpio, sí... pero ¿demasiado conservador?

¿Qué periodo se anualiza?

Cada empresa escoge su ventana temporal:

• Diario: JFrog, Klaviyo, Dynatrace

• Mensual: Atlassian,GitLab

• Valor total del contrato (multi-anual): CyberArk, Zscaler, Varonis, Guidewire

Esto tiene consecuencias:

• Anualizar datos diarios puede generar alta volatilidad: un ingreso puntual multiplicado por 365 puede parecer más sólido de lo que es.

• Contratos multi-anuales inflan el ARR con ingresos aún no realizados. Es el temido CARR (Contracted ARR): mucho “ingreso comprometido” pero poco efectivo real en caja.

Si quieres maquillar tus finanzas, habla de tu CARR.

Una pesadilla contable

El pricing basado en uso rompió la lógica tradicional del ARR. Fue un cambio aún más radical que el salto del modelo de licencias perpetuas al SaaS.

Los modelos por uso pueden inflar el ARR de forma temporal y oscurecer señales de churn, especialmente en épocas de crisis o baja demanda.

Para analistas e inversores, esto convierte el ARR en un campo minado. Las diferencias no son solo técnicas: reflejan filosofías distintas sobre qué significa realmente tener ingresos “recurrentes”.

Ejemplo:

• Una empresa que anualiza ingresos diarios (como Dynatrace) muestra patrones muy diferentes a otra que lo hace trimestralmente.

• El tratamiento del contrato multi-anual también varía: algunas reconocen el valor anual completo, otras lo prorratean según el periodo restante. Esto puede crear ilusiones de crecimiento (o de caída) sin relación con la realidad operativa.

  

¿Qué significa todo esto?

El ARR sigue siendo una métrica útil… pero solo si está bien contextualizada.

El desorden actual revela un problema más profundo: la industria SaaS ha evolucionado mucho más rápido que los marcos contables pensados para medirla.

Estamos intentando meter mantenimiento, pricing por uso y modelos híbridos en una sola caja: la de “ingresos recurrentes”. Y esa caja ya no da abasto.

Conclusión

Para inversores y operadores, la lección es clara: hay que mirar bajo el capó.

• Las definiciones importan.

• El calendario importa.

• El contexto importa.

Y si una empresa no explica con claridad cómo calcula su ARR, esa métrica deja de ser una verdad objetiva para convertirse en una narrativa conveniente.

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de negocios basados en software, modelos SaaS o tecnología digital pura. Sin

embargo, existen negocios que, sin ser tecnológicos en esencia, comparten principios

fundamentales con los modelos SaaS: la recurrencia, la automatización y

la optimización de la captación y retención de clientes.

En este caso no vamos a hablar de un SaaS puro, pero he querido introducir

la visión de una comercializadora de energía, GanaEnergia, fundada en 2015, por Antonio Picazo y su socio Ricardo, porque su modelo de negocio tiene grandes similitudes.

El negocio de Gana Energía tiene características específicas que lo diferencian

de un SaaS tradicional. Compran energía en mercados mayoristas

y la revenden con margen. Sin embargo, el precio de compra es volátil,

mientras que los clientes buscan precios fijos, lo que genera una compleja

gestión financiera. Además, se enfrentan a una alta competencia en un

mercado muy regulado, con cambios normativos cada año que afectan la

operativa. La retención de clientes también es un reto, debido a que, en los

últimos años, la tasa de abandono ha aumentado al 40 % anual. Aunque

es una cifra elevada, es común en modelos B2C con alta competencia,

como las empresas de telecomunicaciones. A pesar de estas dificultades,

su apuesta por digitalizar la captación y atención al cliente fue clave para

su escalabilidad.

Puedes escuchar la historia completa en este podcast o en mi libro sobre SaaS:

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No hay nada más poderoso que una idea cuyo tiempo ha llegado. —Víctor Hugo

El mundo de las empresas tecnológicas tiende a autoimponernos la necesidad de construir una empresa que crezca rápido, que escale, que tenga cientos de empleados y que se convierta en líder del mercado.

Pero ¿es la única manera de hacerlo? Esto no va solo de ir deprisa. ¿Ir rápido hacia dónde?

Párate a pensar:

▶ ¿Qué empresa quieres construir realmente?

▶ ¿Cuál es tu objetivo?

▶ ¿Por qué quieres implementar tu nuevo proyecto?

▶ ¿Te va la vida en ello?

▶ ¿Vas a darlo todo o simplemente quieres aprender?

▶ ¿Es lo que realmente te apasiona?

▶ ¿Cuál es el propósito de tu empresa?

▶ ¿Cuál es tu situación personal?

▶ ¿Qué vida quieres llevar?

¿Qué empresa quieres construir?

Son preguntas fáciles de formular, pero difíciles de responder. Suelo empezar las primeras reuniones con startups con estas preguntas, que resultan chocantes, ya que nadie se las espera en una primera reunión de negocio. Pero según mi experiencia, las motivaciones del equipo fundador marcan el éxito o el fracaso de una empresa. Piensa que cuando creas una empresa, pasas por muchos malos momentos y si realmente no te apasiona lo que haces, va a ser complicado que los superes. Los primeros obstáculos sí, pero cuando, tras meses de mucho trabajo, cueste ver los resultados, tus dudas volverán con fuerza. Pero no te desanimes, con este libro intentaremos facilitarte el camino.

¿POR QUÉ CRECER SIN MÁS?

Culturalmente, el crecimiento alimenta nuestro ego, todos hemos soñado alguna vez con construir una gran empresa, con grandes equipos y gran facturación. Pero la facturación es una de las métricas más vanidosas, además de ser solo una parte pequeña del iceberg. Uno de los errores que cometen las startups en fases iniciales, es que muchas tienen como principal objetivo, cerrar una ronda de inversión.

¿No sería mejor focalizarse en identificar los problemas y necesidades del cliente? Recuerda que no hay nada mejor que financiarse de tus propios clientes. Pero claro, este es el camino más complicado. Las rondas de financiación ayudan, pero en las etapas iniciales no necesariamente deben ser el enfoque principal. Además de producir una dilución importante en el capital de la empresa, esto va de eso, de focalizarse en lo importante.

Canvas, diagramas, gráficos, cajas, flechas, esquemas, wireframes, etc… Muchas son las metodologías y herramientas, algunas de ellas muy útiles, pero otras no tanto, ya que solo retrasan la validación directa con el cliente y te llevan a la parálisis por análisis, y no a construir lo verdaderamente real.

Esto va de hacer menos, para aportar más valor al cliente. Menos funcionalidades, menos software, menos equipo, menos reuniones interminables, menos burocracia. Menos de todo lo que no es clave, y esto es lo complicado, diferenciar entre lo que es y lo que no es esencial (la mayoría de lo que crees que es esencial en realidad no lo es)

Esto va de ser pequeño, de ser ágil.

Produce, prueba e itera. Repite y mantente ágil. No hacen falta grandes rondas, búscate la vida. Haz lo que puedas con el dinero que tengas.

Piensa detenidamente y determina qué es realmente esencial y de qué puedes prescindir.

¿Qué puedes hacer con tres personas en lugar de con diez?

¿Qué puedes hacer con 5000 euros en vez de 100 000?

¿Qué puedes hacer en tres meses mejor que en seis?

¿Qué puedes hacer si mantienes tu trabajo actual y creas esas primeras versiones en tu tiempo libre?

A lo largo de este libro hablaremos de cómo lanzar al mercado un SaaS, cómo conseguir los primeros mil clientes, como escalarlo... pero también veremos la importancia de tener una filosofía, de tener una cultura. De que no siempre crecer rápidamente es la solución. Del por qué ser pequeño también es bueno y te ayudaremos a construir con menos. Pasaremos rápidamente de la idea a la realidad, tanto de un negocio nuevo, como de una nueva funcionalidad. De todo esto va este libro. Este libro te guiará en la creación y escalado de un SaaS, con una metodología lean, de una manera sostenible y te ayudará a decidir, qué camino quieres seguir.

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Esta semana ya estuvo en el top 7, en Emprendimiento, a ver si me ayudas a llevarlo más arriba.

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¿POR QUÉ ESTE LIBRO?

Este libro es una guía completa sobre creación, validación y escalado de modelos de negocio Saas con ejemplos reales, profundizando en cada una de sus áreas, en función de su etapa. He intentado dar un enfoque pragmático, huyendo de las grandes referencias de éxito americanas, basado en casos de éxito y fracaso reales. Para ello he recurrido a mi experiencia personal creando software y negocios digitales durante más de 20 años y ayudando a más de 300 startups, como mentor en varias aceleradoras de empresas. A lo largo del libro contaremos con experiencias reales de fundadores de startups españolas de todos los tamaños, que nos contarán como han afrontado los retos hasta conseguir negocios de éxito. Desde los inicios de la historia de la humanidad, desde el Homo habilis al Homo sapiens, parte de los grandes avances han llegado de forma empírica, buscando la prueba-error, y este libro y esta metodología es prueba de ello. Este libro proporciona una guía paso a paso, para ayudarte a construir u optimizar tu producto digital.

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Empresas cómo Factorial, Magnific, Metricool, Heyzine, Acumbamail... Todos ellos han enfrentado retos comunes a la mayoría de las startups: definir una propuesta de valor, conseguir los primeros clientes, ajustar precios y modelos de negocio, iterar producto sin perder el foco y, por supuesto, mantener el crecimiento sostenible en el tiempo. Las vivencias que comparten son una ventana sin filtros a los éxitos alcanzados, pero también a las lecciones que dejaron los errores, las decisiones fallidas y las correcciones de rumbo inevitables en el viaje del emprendimiento.

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En este primer capítulo hablamos de Metricool, una de las startups de mayor éxito, tanto en España como internacionalmente:

JUAN PABLO TEJELA, FUNDADOR DE METRICOOL

Partió de unos inicios modestos creando un SaaS con sus propios recursos y se convirtió en uno de los casos de éxito más reconocidos de SaaS en España, la historia de Metricool está repleta de trabajo, iteración y constancia, que puedes escuchar en este capítulo.

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Aqui tienes enlaces a la diferentes plataformas de podcast:

Si has pasado tiempo en una empresa donde las operaciones son importantes, seguro que has vivido de cerca una implementación de ERP — normalmente migrando desde Holded, A3, QuickBooks u otros sistemas más simples o externalizados.

Ya debes de estar sudando:

• Miles de euros de presupuesto + consultores de implementación que cuestan 3-5 veces más que el propio software.

• Implementaciones que se alargan durante varios trimestres.

• Sistemas sólidos, redundantes, auditables… construidos como si fueran de hormigón. Funcionan, sí… pero intenta evolucionarlos al ritmo que necesita tu empresa, ya verás.

📈 El Auge del ERP

En los años 90, las empresas empezaron a diversificarse y globalizarse. Los equipos financieros estaban desbordados con sistemas desconectados. Tenías contabilidad con el libro mayor, RRHH con su propio sistema, y ni existían los CRM ni el SaaS.

Los datos no se hablaban entre sí. Los informes eran lentos. Las previsiones eran más “adivinaciones” que estimaciones, aunque en muchos casos sigue siendo así.

Ahí apareció el ERP (Enterprise Resource Planning) como el santo grial.
Oracle y SAP arrasaban con su promesa de centralizar toda la info. NetSuite llegó a finales de los 2000 y les quitó el trono al subirlo a la nube con mejor interfaz.
Workday lo intentó con un ERP centrado primero en RRHH, y luego en finanzas y poco a poco fueron saliendo soluciones para pymes como Holded.

El sueño era tener un solo sistema de datos compartido entre finanzas, RRHH y operaciones.

Para los CFOs, el ERP aportó:

• Control interno y cumplimiento

• Consolidación global entre entidades

• Preparación para auditorías

Para IT el ERP aportó:

• Seguridad

• Estandarización

• Menos proveedores

¿Y para los CEOs que querían respuestas rápidas y sencillas?

🤧 Cri cri cri..... El ERP tenía truco:

• Rigidez brutal

• Implementaciones eternas

• Dependencia total de consultores caros.

• Poca velocidad u adaptación.

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📉 La caída del ERP: Finanzas se convierte en el cuello de botella

A mediados de los 2010s, una nueva ola de equipos financieros empezó a decir "hasta aquí" con eso de “un sistema para gobernarlos a todos”.

¿30 clics y una interfaz horrible para sacar un dato? No, gracias.

El ERP pasó de ser “la única fuente de datos” a ser como tener cable en plena era del streaming: caro, lento y ya no aporta valor.
Habíamos descompuesto el ERP sin darnos cuenta.

Las empresas de hoy piden agilidad, datos en tiempo real y decisiones iterativas.
Y los ERPs tipo NetSuite parecen llevar botas de cemento.

Después de años con ERPs y soluciones sueltas, llegamos a los 2020s con los datos dispersos, sin estructura clara. Y la solución parecía ser… volver al ERP. ¡NOOOO!

Durante décadas, el ERP ha sido el corazón (y en muchos casos el cuello de botella) de las operaciones financieras. Un sistema grande, lento, centralizado y muy preciso… ideal para una época donde lo que importaba era el control, no la velocidad.

Pero ese mundo ya no existe. Hoy las decisiones no pueden esperar días, ni siquiera horas. Los ciclos de planificación se han acortado, los mercados cambian en tiempo real y los equipos exigen herramientas que acompañen la evolución del negocio.

Y justo ahí entra la inteligencia artificial. Como ocurrió con la llegada de Internet, la IA no solo cambia la velocidad, cambia las reglas del juego.

Ahora el mundo esta cambiando e intentar meterle IA a tu ERP es poco natural. Toca construir algo nuevo. Algo mucho mejor.

Bienvenidos a la era de las Plataforma de Inteligencia

Los data warehouses ya existian desde hace más de 10 años. Y ahora que ha llegado la IA de verdad, Es el momento de construir sobre ellos. Pero… ¿el qué? ¿y cómo?

👉 Un nuevo capa de datos financieros
👉 Una única fuente de verdad
👉 Un sistema de referencia para el CFO y los equipos directivos.

Necesitamos una capa de orquestación basada en IA que alimente y coordine todo esto. La idea no es sustituir tus sistemas actuales, sino “dirigir la orquesta” conectando APIs con todos tus SaaS actuales y los nuevos sistemas de IA.

Así nace tu nuevas plataformas de inteligente para CFOs y fundadores

Plataformas inteligentes para CFOs y fundadores

Hoy estamos entrando en una nueva etapa, la era de las plataformas de inteligencia financiera. Plataformas que no buscan sustituir todo tu stack, sino integrarlo y potenciarlo. La clave ya no es tener un sistema único, sino una capa de datos moderna que actúe como fuente de verdad, sobre la cual se puedan orquestar decisiones en tiempo real.

Esto requiere tres cosas fundamentales:

1. Una capa de datos financieros moderna, estructurada y unificada.

2. Un sistema de referencia que sea propiedad del equipo financiero, no de IT.

3. Una capa de orquestación inteligente, basada en IA, que integre todos los sistemas actuales (y los que vendrán), vía APIs.

Aquí es donde empieza a tomar forma lo que podríamos llamar el CFO LDM (Large Data Model). Si los modelos de lenguaje (LLM) están transformando el acceso a la información, los LDM serán la revolución para la gestión y análisis financiero.

¿Por qué ahora?

Porque la IA ya está aquí. Ya no hablamos de promesas vagas, hablamos de agentes inteligentes que automatizan conciliaciones, validan estructuras de datos, detectan errores, generan reportes y ya redactarán borradores del cierre mensual sin intervención humana.

Lo que hace unos años era ciencia ficción, hoy es una ventaja competitiva real.

La inteligencia artificial está resolviendo tres grandes barreras en finanzas:

• Velocidad: automatiza lo manual y acelera los ciclos.

• Calidad: estandariza y valida datos entre sistemas.

• Accesibilidad: libera los datos financieros del “jardín cerrado” del equipo de finanzas.

Y lo hace además promoviendo un nuevo modelo de colaboración, donde los equipos —financieros, operativos, de producto o dirección— pueden interactuar con los datos en lenguaje natural, a través de agentes conversacionales.

El CFO del futuro no es un controller. Es un arquitecto de decisiones.

Los CFOs más avanzados ya no están centrados en la contabilidad o el cierre mensual. Están diseñando sistemas, conectando fuentes de datos, orquestando decisiones, y construyendo plataformas que permiten al negocio moverse con criterio y agilidad.

El objetivo ya no es solo tener la foto perfecta del mes pasado. Es anticipar lo que viene, y tomar decisiones con confianza, basadas en datos que están bien integrados, bien estructurados y bien interpretados por sistemas inteligentes.

🚀 La Capa de Datos con IA: el nuevo sistema operativo de las finanzas

Lo que viene no es una simple evolución. Es un cambio de paradigma.
Estamos dejando atrás un modelo centralizado, lento y poco flexible, y entrando en una nueva era: la de los sistemas financieros IA-nativos, construidos desde cero para operar en tiempo real, integrarse con todo, y aprender con cada operación.

Durante años, el ERP fue esa mezcla de amor y resignación. Grande, lento, caro de mantener, pero necesario. Fue útil en un mundo donde lo importante era tener control, no velocidad. Donde las decisiones se tomaban una vez al trimestre y los cierres mensuales podían esperar.

Pero ese mundo ya no existe.
Hoy la IA es lo que fue Internet hace 25 años: un nuevo marco mental y tecnológico que redefine cómo operamos. Es abierta, rápida, conectada y mejora constantemente.
Y en el contexto financiero, se convierte en tu nuevo copiloto. Una inteligencia que automatiza conciliaciones, genera reportes, sugiere asientos, alerta de anomalías y prepara escenarios sin necesidad de que tú los pidas.

El nuevo stack financiero no se parece al anterior. No es una torre monolítica, es una red flexible:

• Modular, porque cada empresa tiene su propio ritmo y madurez digital.

• Dinámico, porque los negocios cambian cada mes.

• Basado en una capa de datos inteligente (LDM - Language Data Model), que unifica, estructura y hace dialogar a los sistemas.

• Impulsado por agentes de IA, que colaboran entre sí y con los equipos humanos para tomar mejores decisiones.

Y esto redefine también el rol del CFO.

El CFO del futuro ya no es un controller que revisa lo que pasó.
Es un arquitecto de sistemas y director de orquesta. Alguien que diseña el flujo de información para que el negocio funcione de forma fluida, ágil y con criterio.
Tu trabajo no es cuadrar asientos. Es crear claridad. Generar confianza. Anticipar lo que viene.

Aquí tienes una tabla que muestra la evolución de dónde venimos, hacia dónde vamos y qué están utilizando realmente hoy en día las startups ágiles y nativas en IA:

En lugar de un ERP monolítico y único, las startups están construyendo stacks financieros inteligentes para CFOs combinando herramientas modulares de primer nivel, conectadas mediante un diseño API-first y una capa de orquestación basada en inteligencia artificial.

El resultado es una arquitectura:

• Diseñada para la toma de decisiones en tiempo real

• Mucho más ágil y adaptable a los cambios

• Que fomenta la colaboración entre múltiples equipos

La IA promete resolver varios de los grandes retos del stack financiero tradicional:

• Velocidad de los datos: automatizando tareas manuales y conciliando automáticamente otros subsistemas

• Calidad de los datos: estandarizando estructuras entre sistemas, detectando discrepancias y proponiendo soluciones mediante agentes inteligentes

• Acceso a los datos: eliminando las barreras internas y permitiendo que los datos financieros dejen de estar encerrados en el “jardín cerrado” del equipo financiero

• Colaboración real: permitiendo consultas en lenguaje natural y conversaciones fluidas entre humanos y sistemas inteligentes

Que nos viene con el nuevo ai-native stack:

En resumen: construir plataformas, no parches

El ERP ha sido una pieza clave. Pero su tiempo como sistema central ha terminado.
Intentar parchearlo con IA es como ponerle un motor Tesla a una locomotora de vapor: suena innovador, pero no va a llevarte muy lejos.

El futuro pertenece a quienes entienden que ya no se trata de sistemas cerrados, sino de plataformas abiertas, conectadas y con capacidad de aprendizaje.
Plataformas que entienden el lenguaje de los datos. Que integran información, la interpretan en contexto y sugieren acciones con sentido de negocio.

No necesitas 20 clics. No necesitas 5 consultores por cada cambio.
Necesitas una capa de inteligencia que te ayude a decidir, cada día, con mejor información y menos fricción.

Y lo mejor de todo: ese futuro ya no está lejos. Ya ha empezado.

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Libro Saas:

He estado escribiendo este libro SaaS que recopila algunos de los temas tratados en esta newsletter y muchos nuevos.

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1. Nextscenario ha ido funcionando muy bien desde inicio de año, durante la cual hemos cerrado más de 15 nuevos clientes B2B y eso no me dejaba tiempo para más.

2. Ya tengo listo el libro “Modelos de negocio Saas” que llevo más de una año escribiendo. Lo publica Anaya y ya esta en preventa. Al final del artículo te cuento más.

Ahora retomamos el artículo.

El auge de los créditos gratis como alternativa al freemium

En los últimos meses con la aparición de modelos de negocio basados o apoyados en IA, he detectado dos tendencias claras en el pricing.

Por un lado, cada vez más empresas están eliminando los planes freemium tradicionales o los están restringiendo muchísimo y por otro lado, algo aún más interesante, está creciendo con fuerza el modelo basado en créditos, donde las empresas ofrecen créditos gratis como parte del onboarding.

Esto no es nuevo, Snowflake ya lo hizo hace años, dando unos 400 $ en créditos a los nuevos usuarios. En su momento fue una alternativa muy innovadora al típico freemium. Lo curioso es que ahora, esta estrategia se está extendiendo por todo el ecosistema SaaS: empresas como Monday.com o Miro ya han empezado a usar sistemas de créditos en lugar de freemium.

Tiene sentido. En el contexto económico actual, con inversores mucho más centrados en la rentabilidad, mantener planes gratuitos eternos para usuarios que nunca pagan es difícil de justificar. En este artículo anterior ya hablamos sobre ello. Por eso muchas empresas están buscando alternativas que equilibren mejor captación y monetización.

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Por qué los créditos gratis están sustituyendo al freemium

Estos son algunos de los motivos que pueden justificar este cambio de tendencia:

1. Más control sobre la conversión a pago

Los planes freemium tradicionales muchas veces acaban en ese escenario de “gratis para siempre”, donde los usuarios obtienen mucho valor sin poner un euro. Notion, Dropbox o Canva han crecido así, pero gran parte de su base de usuarios sigue estancada en el plan gratuito.

Con los créditos, el juego cambia: hay un límite claro. Cuando se terminan los créditos, el usuario tiene que decidir si paga o deja de usar el producto. Se establece una transición más controlada hacia la conversión y se evita tener que soportar eternamente a usuarios que no generan ingresos.

2. Mayor percepción de valor

El modelo por créditos tiene un componente psicológico que el freemium no tiene. Si tú le das a alguien 400 $ en créditos, como hizo Snowflake, estás comunicando claramente cuánto vale tu producto. No estás dando “una versión recortada”, estás regalando valor real durante un tiempo limitado.

Además, al haber escasez (los créditos se agotan) y urgencia (si no los usas, los pierdes), se genera un incentivo más potente para probar el producto a fondo. El usuario puede ver todo lo que puede hacer con él, sin restricciones artificiales.

3. Conversión más natural de gratis a pago

Con el freemium, muchas veces los usuarios se acostumbran a las limitaciones y buscan trucos para evitar pagar. Por ejemplo, Loom tiene un límite de 25 vídeos… pero puedes borrar antiguos y seguir grabando. Esto hace que la transición a pago sea más brusca.

Con créditos, el camino es más fluido: empiezas usando todo el producto, sin limitaciones, y poco a poco, cuando los créditos bajan, ves de forma natural cuándo tiene sentido pagar.

4. Menos abuso por parte de usuarios gratuitos

Todos los que trabajamos en SaaS tenemos alguna historia de usuarios que se crean varias cuentas para seguir usando el freemium eternamente. Esto no solo baja las tasas de conversión, sino que también puede generar costes en infraestructura o soporte.

Con créditos es más difícil abusar. Cada cuenta tiene una cantidad limitada, y si quieres seguir, toca pagar. Es una forma sencilla de filtrar entre curiosos y potenciales clientes de verdad.

5. Precios más alineados con el uso real

Cada vez más SaaS se están pasando al modelo de precios por consumo, donde pagas según el uso real y el valor recibido. El pricing por usuario o por asiento muchas veces no refleja lo que realmente se está aprovechando del producto, sobre todo en herramientas de uso variable.

Los créditos encajan genial con esta lógica. En herramientas con IA, por ejemplo, como las funcionalidades de Monday, cada acción consume créditos. Esto ayuda a que el usuario relacione directamente el uso con el valor generado, de forma más clara que con modelos de precio fijo por usuario.

6. Más flexibilidad para experimentar

Y quizá lo más importante: los modelos por créditos permiten más experimentación sin tocar todo el pricing.

Si Monday.com da 500 créditos gratis y ve que no convierte bien, puede cambiarlo a 800 o 300 fácilmente. No hace falta rehacer todo el sistema de precios. Esto permite hacer A/B tests más ágiles y encontrar más rápido el punto óptimo entre captación y monetización.

Lo que viene

Cada vez más empresas están bajando su estrategia de pricing a nivel de resultado o uso real, dejando atrás conceptos más abstractos como "usuarios" o "almacenamiento". Los modelos por créditos encajan perfectamente con esta evolución.

Las funcionalidades con IA van a acelerar todavía más esta tendencia, porque su coste por uso está muy claro. Pero no será exclusivo de la IA: veremos este modelo en muchos más productos SaaS, especialmente en aquellos que buscan alinear su pricing con el valor entregado.

En nextscenario, ya que tenemos costes variables de extracción y transformación, estamos implementándolo en lugar de ofrecer el plan free.

¿Tu te planteas este cambio de modelo?

Mis otras cosas:

Libro Saas:

He estado escribiendo este libro SaaS que recopila algunos de los temas tratados en esta newsletter y muchos nuevos. El SaaS ('Software as a Service') es el modelo de negocio que más ha crecido en los últimos años, no solo gracias a la aparición de nuevas empresas, sino también a que importantes actores digitales, como Adobe, han pasado a un modelo SaaS. Actualmente, con la llegada de la inteligencia artificial, vemos cómo empresas SaaS de menos de cinco empleados pueden hacer frente a estos gigantes. ¿Cuáles son las claves de su éxito y por qué está creciendo tanto el SaaS? Esta es una guía completa sobre SaaS que responderá a estas preguntas y te ayudará a afrontar la creación, la validación y el escalado de este modelo de negocio.

Cada capítulo se basa en casos reales de éxito y fracaso, y proporciona lecciones clave que te ayudarán a tomar decisiones fundamentadas e inspirarte. A diferencia de otros enfoques, que se centran en grandes historias de Silicon Valley respaldadas por enormes rondas de inversión, este libro se centra en empresas que han crecido desde cero y que han desarrollado estrategias basadas en ventas y en una gestión eficiente de sus cuentas de pérdidas y ganancias. En sus páginas descubrirás las experiencias de fundadores de empresas como Metricool, Factorial, After Banks, Gana Energía, Heyzine, Acumbamail y muchas más, cuyos fundadores comparten cómo enfrentaron sus retos y lograron consolidar sus negocios. Si quieres entender a fondo el modelo SaaS, aprender de historias reales y adquirir herramientas prácticas para crear, validar y escalar con éxito un SaaS, este libro es para ti.

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¿El responsable de producto?

¿El director financiero?

¿El equipo de ventas?

¿El CEO?

¿El Revenue Manager?

Esta semana lancé una encuesta en linkedin y estos son los resultados.

Hola soy Rubén fundador de Nextscenario.com y creador de esta newsletter sobre Saas y negocios de recurrencia. Bienvenido un día más a esta newsletter quincenal, que lleva ya más de 3 años. Vamos con este artículo sobre responsabilidad en las métricas

La respuesta no siempre es sencilla, pero esta claro que cada uno tiene su parte de responsabilidad. Lo que sí está claro es que calcular mal una métrica crítica como el MRR puede generar decisiones erróneas y, a menudo, costosas. 

Antes de entrar en profundidad a sobre los responsables, vamos a hablar sobre algunos conceptos.

Hablamos demasiado de métricas y KPI. 

En primer lugar, vivimos en un mundo obsesionado con el benchmarking y las comparativas. Esto hace más mal que bien, porque cada negocio es diferente y debido a esto, algunas comparativas se vuelven irrelevantes: 

Diferentes productos y modelos de negocio requieren diferentes formas de medir el coste de adquisición de clientes, y otras métricas clave que a menudo aparecen en los informes de referencia como uniformes.  

Promediar o agrupar el CAC puede ser muy engañoso porque no tiene en cuenta el modelo de negocio específico de tu empresa o producto. Por ejemplo, si tienes varios niveles en tu producto SaaS, el CAC medio es mucho menos procesable que el CAC desglosado por los distintos segmentos de clientes (cada segmento paga cuotas de suscripción diferentes)". 

  Aquí tienes otro ejemplo, sobre como varias empresas calculan el ARR:  

Otro ejemplo muy común es utilizar métricas transaccionales B2C en productos de suscripción B2C, como incluir a los usuarios que no pagan en los cálculos de LTV o ARPU o añadir nuevos usuarios a las métricas de churn. 

Entonces, ¿Cómo calculamos las métricas? 

Debemos empezar por comprender el ecosistema de métricas de nuestro modelo de negocio. Todos los KPI´s y las métricas están interconectados. Si una métrica aumenta, necesitas saber qué otra métrica puede disminuir y en qué medida. Por eso nos basamos en cascadas y embudos para medir los factores compuestos. 

Ejemplos de relaciones de métricas de suscripción:   

Alto churn= baja retención. A mayor churn, menor retención, y viceversa. 

MRR = MRR Nuevas suscripciones + MRR Renovaciones+ MRR Upsell - MRR Downsell - MRR Churn

Nuevas suscripciones netas = Nuevas suscripciones - Churn. 

Ejemplos de conexiones de métricas de compromiso:  

Si el 30% de los usuarios se comprometen más de 2 veces por semana, la relación DAU/WAU debe ser al menos del 60%. 

Si la relación WAU/MAU es al menos del 60%, la DAU/MAU debe ser superior al 20%. 

Si el 40% de los usuarios activan el producto durante las primeras 24 horas, entonces R(Día 1) debería ser al menos del 50%. 

Y así sucesivamente. 

En analítica es raro ver un informe que diga claramente: "Aumento del +20% en el registro a prueba desde el 15/9/2024 esta atribuido a X campaña". Si así fuera, probablemente nos quedaríamos sin trabajo. 

En cambio, lo que suele ocurrir es lo siguiente:

+ 20% en registros de prueba, puedes ser debido a un (-10%) en la conversión a pago.

Por eso es esencial mantener proporciones métricas y tener líneas de base claras. Aunque tengas poca confianza en los informes o las cosas no parezcan cuadrar, comprender el movimiento de una métrica puede ayudarte a interpretar el movimiento de otra, aportando a tu informe una confianza muy necesaria. 

Cómo trabajar con métricas 

Cada producto requiere métricas y marcos adaptados que reflejen su modelo de negocio y comportamiento de usuario único.

Aquí algunos errores que se cometen: 

• Utilizar el mismo KPI para diferentes casos de uso. Cada métrica debe tener su propia finalidad.  

• Métricas excesivamente complicadas combinando datos en lugar de simplificar: Se trata de encontrar el equilibrio entre precisión y facilidad de mantenimiento de los informes. Si puedes, intenta que la lógica de los KPI sea sencilla e intuitiva. Limita el número de variables y cálculos.  

• Dominar el pensamiento crítico: cómo mejorar tu capacidad analítica, introduje el concepto de medición compuesta. Un aumento del 25% en las inscripciones conlleva un aumento del 1% en las pruebas.Un aumento del 1% en las pruebas se traduce en un aumento del 0,5% en las suscripciones de pago.Un aumento del 0,5% en las suscripciones de pago se traduce en un aumento del 0,02% en los ingresos. No pienses demasiado en los KPI. Si no estás seguro de cómo medir una iniciativa, cíñete a métricas sencillas. 

• Mantén la lógica métrica simple minimizando el número de variables y cálculos. 

En un negocio SaaS, la responsabilidad de las métricas depende del tipo de métrica y su relación con las áreas clave del negocio. Vamos con un ejemplo que podría servir para una empresa Saas:

Responsable de Producto (Product Manager o Head of Product)

• Responsable de métricas relacionadas con el producto:

  • Retención de usuarios.

  • Usuarios activos y Engagement (uso activo del producto).

  • NPS (Net Promoter Score).

  • Tiempo de activación (time to value).

  • Tasa de conversión de pruebas gratuitas a clientes pagos (si aplica).

• Medición de uso de funcionalidades

• Time to value: Tiempo que tarda un cliente en percibir el valor del producto.

Director Financiero (CFO)

• Responsable de métricas financieras clave:

  • ARR (Annual Recurring Revenue)

  • MRR (Monthly Recurring Revenue).

  • CAC (Costo de Adquisición de Clientes).

  • LTV (Lifetime Value).

  • ARPA(Averge Revenue per Account).

  • Burn Rate (tasa de consumo de efectivo).

  • Caja.

  • Endeudamiento

  • Rentabilidad y márgenes.

• Su enfoque está en la sostenibilidad financiera y la optimización de costos.

Equipo de Ventas

• Responsable de métricas comerciales y de adquisición de clientes:

  • Tasa de cierre de clientes.

  • Nuevos clientes adquiridos por período.

  • Arpa.

  • Tasa de conversión de leads.

  • Ciclo de ventas

• Se enfoca en llevar clientes al negocio y maximizar la eficiencia del proceso de ventas.

CEO

• Responsable global de las métricas estratégicas del negocio:

  • Crecimiento general del negocio (ingresos, expansión geográfica, penetración de mercado).

  • Retención de clientes.

  • Alineación de las métricas con departamentos. Supervisa y asegura que todos los equipos trabajen hacia objetivos comunes.

Revenue Manager (o Chief Revenue Officer)

• Responsable de métricas relacionadas con la generación y optimización de ingresos:

  • ARR/MRR.

  • Upselling y cross-selling.

  • Expansion revenue (ingresos de clientes actuales).

  • Churn (rotación de clientes).

  • Margen de contribución por cliente.

• Se enfoca en maximizar los ingresos a través de estrategias de precios, retención y crecimiento.

Chief Marketing Officer (CMO)

• Responsable de métricas relacionadas con el marketing y adquisición de clientes:

  • Métricas de adquisición:

    • Costo por Lead (CPL).

    • Costo de Adquisición de Clientes (CAC) en campañas de marketing.

    • Tráfico web y conversiones.

    • Tasa de conversión de leads calificados (MQL a SQL).

  • Métricas de rendimiento de campañas:

    • ROI de campañas publicitarias.

    • Métricas de canales específicos (SEO, SEM, redes sociales, email marketing).

  • Brand Awareness y engagement:

    • Share of voice (participación de mercado en branding).

    • Métricas de percepción y fidelidad de marca.

    • Tasa de retención y recomendación a partir de esfuerzos de marketing.

• Enfoque:

  • El CMO es clave en la etapa inicial del embudo (awareness y adquisición) y en cómo las actividades de marketing impactan la retención y el crecimiento del cliente a largo plazo., optimizando la inversión publicitaria y mejorando la visibilidad de la marca.

En un SaaS bien organizado, no hay un único responsable de todas las métricas, sino una distribución según áreas de especialización. Sin embargo, el CEO y, en algunos casos, un Chief Revenue Officer, actúan como los supervisores principales de que todas estas métricas estén alineadas con los objetivos estratégicos de la empresa.

Después de hablar sobre la problemática de las métricas y sus responsables, en la siguiente edición hablaremos de como alinear los equipos de producto y mercado gracias al framework de las árboles de métricas.

Vamos con el artículo de esta semana.

Freemium vs Free trial. Análisis con ejemplos reales

Cuando hablamos de modelos y estrategias para atraer clientes dentro de una estrategia Product Led Growth(PLG), de la que ya hablamos hace tiempo, siempre existe un debate entre dos modelos,  Freemium y Free Trial . Ambos modelos buscan captar al usuario, ofreciendo acceso gratuito durante un tiempo con la totalidad o limitando a ciertas funcionalidades o su uso, pero difieren en varios planteamientos.  

En los últimos años, muchas empresas SaaS, se lanzaron a implementar estas estrategias, creyendo que era el Santo Grial, cómo todo lo que lo que viene de Silicon Valley. Muchas empresas creían que lo que les iba a suceder, en forma resumida, era algo así: 

Paso 1: Conseguir una gran cantidad de usuarios gratuitos rápidamente.  

Paso 2: Convertir esos usuarios gratuitos en clientes de pago con buenas tasas de conversión, y que el modelo de captación funcionase solo.  

Sin embargo, construir un buen producto cuesta mucho y no es tan fácil y en realidad, acaba pasando es algo así: 

1. No somos capaces de captar tantos usuarios gratuitos como este modelo necesita y crear viralidad. 

2. Las tasas de conversión a clientes de pago son muchísimo menores de las esperadas y es una lucha constante para mejorarlas.  

3. No hacemos bien el corte entre el freemium y los planes de pago. Muchos clientes no ven el valor de pagar por ello y se canibalizan los planes de pago. 

4. Es free para ellos no para ti. Los costes de mantener el servicio freemium son mucho más altos que los proyectados, y hacen que el modelo no sea viable sin inversión.  

No obstante, creo que muchas empresas con planes de tickets bajos, les puede resultar útil esta estrategia, pero hay que elegir la estrategia free correcta. 

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Vamos analizar cada modelo con profundidad y cómo distintas empresas han aplicado estas estrategias.

Un producto se puede limitar de tres maneras: 

1. Limitación de funcionalidades. 

Se suele ofrecer la funcionalidad principal de forma gratuita, mientras que se monetizan funciones, productos o servicios adicionales por separado. Estos planes suelen presentarse como "gratis para siempre", ofreciendo intencionadamente el acceso a la funcionalidad principal de forma permanente. 

Un buen ejemplo es Discord, ofrece su funcionalidad principal de forma gratuita y monetiza funciones adicionales a través de sus suscripciones. 

Otro ejemplo es YouTube. La plataforma permite el acceso gratuito a la mayoría de los contenidos, pero si quieres eliminar anuncios, reproducir videos en segundo plano y desbloquear otras funciones, necesitas suscribirte a YouTube Premium. 

Estos planes pueden canibalizar los ingresos de los planes de pago, por lo que hay que tener mucho cuidado a la hora de definir que funcionalidades ofrecemos gratis en este servicio y que el salto a un plan de pago, aporte el suficiente valor.  

2. Limitación por Uso: 

Estos planes permiten el acceso a un producto principal dentro de un límite de uso específico. Los usuarios tienen acceso a la mayoría o todas las funcionalidades, pero solo dentro de un umbral de uso predefinido. Si sus necesidades superan esos límites, deben contratar un plan de pago. Se puede limitar por asiento, es decir, por usuario. Por cantidad de contenido creado o almacenado... 

Por ejemplo, Notion limita el número de usuarios y el número de páginas creadas. 

Miro también ofrece un plan freemium limitado por número de tableros. Los usuarios tienen acceso a la funcionalidad principal de Miro durante un tiempo ilimitado, pero si necesitan más tableros deben pasar al plan de pago. 

El plan gratuito de Figma tiene dos limitaciones: Editores y Proyectos. Un usuario puede probar la funcionalidad principal de Figma de forma gratuita, pero si necesita más de dos editores o trabajar en más de tres proyectos, debe actualizarse a un plan de pago. 

Estos límites aseguran que no se canibalicen ingresos permitiendo a los usuarios permanecer en el plan gratuito indefinidamente. Este es un buen punto de partida para el último tipo de modelo gratuito. 

3. Limitación de Tiempo 

Este modelo gratuito ofrece a los usuarios acceso completo o amplio a las funcionalidades del producto o servicio, pero solo durante un periodo de tiempo limitado. Una vez que termina el tiempo de prueba, el usuario debe decidir si actualizarse a un plan de pago o dejar de usar el producto. Este tipo de modelo permite a los usuarios experimentar el valor completo del servicio y evaluar su utilidad antes de comprometerse financieramente. 

Holded ofrece una prueba gratuita de 14 días de su software de gestión completo. Al finalizar el periodo de prueba, los usuarios deben seleccionar uno de los planes de pago para continuar utilizando la plataforma. 

Factorial, una plataforma de gestión de recursos humanos, ofrece una prueba gratuita de 14 días para empresas. Durante este tiempo, las empresas pueden acceder a todas las funciones avanzadas de la plataforma. Una vez terminado el periodo de prueba, deben optar por un plan de pago para continuar usándolas. 

Ahora que hemos visto las tres formas de limitar un servicio, vamos a entrar en profundidad en analizar los principales modelos: Freemium y Free trial. 

El Modelo Freemium en un Saas 

El modelo Freemium permite a los usuarios utilizar una versión básica del producto de forma indefinida, con la opción de actualizar a un plan pago con más funcionalidades. Esta estrategia permite que los usuarios exploren su valor sin necesitar soporte de ventas o marketing. Por ejemplo, plataformas como Mailtrack o Internxt ofrecen versiones gratuitas que brindan suficiente valor para retener al usuario, pero con limitaciones que fomentan la suscripción a la versión de pago.  

Esto es menos común en modelos b2b, pero sigue siendo factible para tickets bajos. Cómo vimos en el Benchmark de métricas Saas que publicamos en Nextscenario, los clientes de negocios b2b con un Arpa (precio medio por cliente) menor a 50 euros, tienen un comportamiento similar a clientes B2C. 

Esta es la tabla de Pricing de Heyzine: 

Heyzine es una plataforma en línea que convierte archivos PDF en flipbooks interactivos y personalizables.s Cómo vemos, están limitando por uso, en este caso de Flipbooks, algo similar a lo que hace Miro con tableros. Heyzine esta fundada por Albert Balada, solo founder, que superó el millón de ARR, él solo. Ahora ya con varios millones, ya son algunas más, pero muy pocas más. Uno de los grandes éxitos de bootstraping y solo founder. Todo un ejemplo. 

 Por lo general, las empresas orientadas a clientes enterprise suelen tener un equipo de ventas y tickets más altos, que difícilmente van a convertir a clientes con esta estrategia.  

Ventajas del Freemium 

• Expansión de la base de usuarios: El modelo Freemium permite obtener una amplia base de usuarios. Cuantos más usuarios utilicen el producto, más fácil será posicionar el producto en el mercado y mejorar el reconocimiento de marca. Este enfoque debe ir apoyado, de estrategias para incorporar un bucle de viralidad. 

• Feedback y pruebas de producto: Los usuarios gratuitos ofrecen insights sobre el producto que ayudan a mejorarlo. Pueden ser de gran ayuda para detectar posibles problemas del producto. 

• Bajo coste de adquisición de clientes: La gratuidad permite captar usuarios de manera más económica y efectiva, favoreciendo el crecimiento orgánico. 

Desventajas del Freemium 

• Costes de infraestructura (COGS): A medida que el número de usuarios gratuitos aumenta, los costes de servidor y soporte pueden escalar rápidamente, especialmente si los ingresos de los usuarios de pago no compensan.  

• Baja tasa de conversión: Las tasas de conversión de Freemium a pago suelen ser bajas, rondando entre el 1% y 5% en promedio, lo que puede dificultar la rentabilidad. En productos de alto coste de infraestructura, como aquellos que dependen de API de pago, este modelo puede no ser viable sin una base sólida de usuarios de pago.  

• Canibalización de usuarios entre planes: Ofrecer demasiado en la versión gratuita puede canibalizar las conversiones a planes de pago. Hay que tener claro dónde y cómo hacer el corte. 

Más ejemplos de empresas con Freemium exitoso 

Revenue Cat 

Revenue Cat es una plataforma que ayuda a las aplicaciones móviles a gestionar las suscripciones en la App Store y Google Play. Simplifica el proceso de implementación y gestión de suscripciones en apps al proporcionar una infraestructura para pagos. El plan gratuito de RevenueCat permite gestionar suscripciones y realizar un seguimiento básico del rendimiento de la app. Su limitación es el volumen de ingresos que suele ser bastante alto.  

Internxt 

Internxt es una plataforma de almacenamiento en la nube enfocada en la privacidad y seguridad de los datos del usuario. Internxt limita el plan gratuito al tamaño de los datos almacenados. El plan gratuito de Internxt incluye 10 GB de almacenamiento en la nube. 

Mailsuite 

Mailsuite, es una extensión para Gmail que permite saber si los correos electrónicos enviados han sido abiertos o no. El plan gratuito de Mailsuite permite realizar un seguimiento básico de los correos electrónicos y recibir notificaciones de lectura. Este plan incluye una marca de agua en los correos electrónicos que indica que el mensaje fue rastreado por Mailsuite.  

Modelo Free Trial para Saas

El modelo de Free Trial permite que los usuarios prueben el producto completo durante un período limitado, generalmente entre 3 y 30 días. Esta estrategia se basa en ofrecer al usuario acceso completo a todas las funcionalidades para que experimente el valor completo del producto y se sienta motivado a suscribirse al finalizar el período de prueba.  

Ventajas del Free Trial 

• Experiencia de producto completa: Al permitir el acceso total al producto, los usuarios pueden probar todo su potencial.  

• Tiempo definido de conversión: El límite de tiempo impulsa al usuario a tomar una decisión, lo que puede incrementar la tasa de conversión y poder conocer antes si nuestra estrategia funciona. 

Desventajas del Free Trial 

• Más esfuerzo de soporte y ventas: A diferencia del Freemium, el Free Trial requiere un enfoque más agresivo de ventas y soporte para optimizar las conversiones en el tiempo limitado. 

• Desafíos de retención: Una vez finalizado el periodo de prueba, la transición a un modelo de pago puede llevar a un incremento en las bajas, ya que algunos usuarios pueden no considerar que el producto justifica el precio. 

• Usuarios temporales: Muchos usuarios pueden inscribirse solo para aprovechar el período gratuito y luego cancelarlo, generando una alta rotación si no se les presenta un valor diferencial efectivo.  

Ejemplos de Free Trial  

Signaturit es una plataforma española de firma digital que ayuda a las empresas a firmar documentos de manera segura y legalmente vinculante. La plataforma ofrece una prueba gratuita de 14 días, con acceso completo a las funciones de firma electrónica y generación de documentos. Al terminar el periodo de prueba, es necesario un plan de pago para continuar utilizando el servicio. 

Velneo es una plataforma de desarrollo de aplicaciones empresariales enfocada en pymes. Ofrece una prueba gratuita de 30 días, donde los usuarios pueden probar todas sus herramientas para crear aplicaciones personalizadas. Finalizado el periodo, los usuarios deben suscribirse a un plan para continuar desarrollando con la plataforma. 

Para mi existen 2 enfoques claros, el del mundo de startup, construir el mejor producto, levantar varias rondas de inversión, crecer rápido y hacer un “winners takes all” o construir empresas cuyo crecimiento lo determinan sus beneficios.  

En cuanto a las primeras, el término "winners take all" ( "el ganador se lo lleva todo") es un término acuñado en Silicon Valley, y se refiere a una situación en la que una empresa crece rápido y se hace con la mayoría del mercado, con una ventaja tan grande, ya sea en aporte de valor, precio... que hace que sea muy complicado competir a las otras empresas. Por ejemplo, en las plataformas tecnológicas, como Amazon, Google o Facebook suelen dominar sus respectivos mercados de una manera que prácticamente monopoliza la atención, los recursos y las ganancias, limitando las oportunidades para nuevos o pequeños competidores. 

Estas estrategias deben estar apoyadas por inversores en venture capital, y en resumen consiste en hacer crecer lo más rápido una empresa, para que se convierta en el leader rápidamente y domine el mercado eliminando a sus competidores. 

Otro enfoque, es el modelo de pagar las facturas con la cuenta de pérdidas y ganancias, es decir, montar negocios cómo se ha hecho toda la vida, donde el juez es el EBITDA. Para estos negocios, es más complicado construir estos modelos free porque el momento en el que el usuario paga, llega mucho más tarde que en una estrategia de ventas b2b y requiere tiempo. Por lo que debemos de financiar esos periodos de construcción y mejora de producto. Pero esta fue la estrategia de Albert con Heyzine, y el tiempo le dió la razón, no todo es crecer rápido, no hay que hacer caso de todo lo que viene de Silicon Valley.  

Otro caso similar podría ser el de Juan Pablo, Ceo de Metricool, que ya hemos comentado. 

 Pero opiniones hay muchas y cada caso es un mundo, vamos a ver más casos y opiniones:  

Aquí la opinión de Eduardo Manchón de Mailsuite  y fundador de Panoramio, una plataforma que permitía a los usuarios compartir fotos geolocalizadas y que fue adquirida por Google en 2007: 

“La clave del freemium es que tu producto sea realmente bueno, es decir, con un valor diferencial claro y con capacidad de crecer a saco y escalar, etc. de lo contrario el modelo no funcionará. 

El modelo está basado en chorrocientos mil signups (registros) de los cuales una pequeña parte (que en números absolutos es grande) paga. O hay muchísima popularidad o no sirve de nada, pero claro, uno no se hace popular sin aportar nada genuinamente y diferencialmente valioso. 

Y sobre todo hace falta cierta mentalidad, porque si eres de los que se quejan de los Free y te molesta que "hagan gasto" entonces no es tu modelo, porque el modelo se basa precisamente en cuidar a los Free mucho y que paguen contentos de hacerlo, no en apretarles constantemente para que paguen. 

Y ofrecerlo gratis no significa un trial durante X tiempo, ni un producto capado arbitrariamente, sino un producto totalmente funcional donde jamás es necesario pagar si no quieres (o con límites generosos). Canva es el ejemplo más excelso, aunque por supuesto el modelo cambia según el producto, pero es un trabajo de filigrana averiguar que feature o limitación hace que el cliente se "autocalifique", es decir, si quiere X cosa entonces es un tipo de cliente cualitativamente diferente que está dispuesto a pagar. Otra bondad del modelo, y no menor, es que no te hacen falta ni pagar PPC, ni vendedores, todo es automático y escalable. Pero vuelvo a repetir que todo este rollo no se puede aplicar a un producto a menos que tengas un valor diferencial sustancial que gracias a su gratuidad se popularice y eso es lo que casi nadie tiene, por lo que cuando no tienes eso, es más fácil cerrar el producto (hacerlo solo de pago) y venderlo de la manera clásica. O la otra opción, petarlo de features, poner precio alto e irte al upmarket (b2b o entreprise) porque ahí arriba si el producto es bueno o malo da absolutamente igual, se vende por otras razones.” 

Opinión de Miguel Carranza, fundador de RevenueCat.  

En una entrevista Miguel Carranza Fundador de Revenue Cat, un sistema de pago para apps, donde ellos tienen un montón de clientes free contó que Jason Lemkin le había recomendado un "VP of Free": brutal manera de expresarlo. O sea, tu pétalo con los Fees que luego el dinero vendrá sólo y efectivamente les vino.  

Aquí el podcast de Miguel en Itnig

Aparte de estos casos, ¿Cuántas empresas conoces que realmente han tenido éxito con una estrategia freemium? 

Nos otros en Nextscenario no tenemos planes free, por 2 motivos. Extraer datos y transformarlos tienen gastos variables en función del volumen de datos, y también porque normalmente son necesarias unas horas de set up, para dejar la integración fina.

Hagas lo que hagas, sé realista con el freemium. El freemium NO es una estrategia de marketing, a menos que tengas un motor de captación de usuarios. La viralidad inherente a tu producto es la estrategia de marketing. El freemium es la forma de monetizarlo. 

La mayoría de las aplicaciones SaaS no son virales. Salesforce no es viral, Workday no es viral. Por lo tanto, la mayoría de las aplicaciones SaaS no tiene por qué tener un modelo freemium  per se, como estrategia principal de monetización y go to market. El problema es que escuchamos el Guru de turno o leemos el último libro de Cagan, y nos creemos que es la panacea del éxito y todos queremos adoptarlo. 

Analiza tu estado actual y necesidades. ¿Tienes inversión? ¿Eres solo founder? ¿Tienes equipo suficiente? ¿Tienes prisa por crecer? ¿Qué empresa quieres construir? 

Prueba e itera, y sobre todo evita la parálisis por análisis.  

Espero que te haya gustado el post y esperando conocer tu opinión.

Y si te ha gustado, por favor comparte y ayúdame a llegar a más gente:

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Mis otras cosas:

En este podcast de product Hackers hablo sobre retención. A continuación los enlaces:

• YouTube: 

• Spotify:

Nos han dejado tirados hasta hoy, y había que actuar.

Hemos estado, desde hace días ayudando a en zona 0 y esto es lo que vimos:

1. Los primeros días, faltaba ropa, agua y comida. Llevamos como pudimos a Paiporta y Picanya. Ahora en ppio ya hay, porque ya llegan los camiones.

2. Un amigo de Sedavi me llamo que necesitaban achicar agua de los garajes, compramos bombas y fuimos.

Asi estaba:

Aquí el video:

https://x.com/rmarzal/status/1852755519817064794

Y ahí fuimos:

Hay muchas calles que aún siguen así, y hay trabajos para días:

Ahora estamos a la espera que entre la maquinaria pesada a limpiar las calles con el montón de lodo, coches y trastos que no sirven.

Y empezar con el trabajo fino.

Voy a comprar para llevarlo a zona 0, familia a familia:

• Hidrolimpiadoras.

• Productos de limpieza

• Cepillos y palas.

Si alguien quiere colaborar directamente que me escriba:

652 238 333

Hemos organizado una cena el 23 de octubre para fundadores de Saas, para compartir experiencias. Abstenerse agencias que venden como captar leads B2B y gente que vaya directamente a vender, es un sitio dónde compartir experiencias.

Inscripción Cena Saas 23 oct

Si no puedes venir y estás por allí el 23 y 24 escríbeme y nos tomamos un café.

En un mundo cada vez más digital, podría parecer que los eventos offline han perdido relevancia, especialmente para los fundadores de startups dónde todo parece PLG, los clientes parecen que caen de la nube y si no lo consigues de una manera escalable estás fuera del juego. Sin embargo, después de varios años asistiendo y organizando eventos offline, he aprendido que estos encuentros físicos no solo son oportunidades para vender, sino para construir relaciones auténticas y de largo plazo. Es algo que las interacciones virtuales simplemente no pueden replicar. El LTV de la captación offline es mayor.

En este artículo, quiero compartir mi enfoque sobre cómo aprovechar al máximo un evento offline para generar ventas y construir relaciones sólidas, basándome en mi experiencia como fundador de una startup SaaS.

Antes del evento

Una de las lecciones más importantes que he aprendido es que el éxito de un evento offline no depende únicamente de lo que ocurre el día del evento. De hecho, la mayor parte del trabajo ocurre mucho antes de que siquiera pongas un pie en la sala de conferencias o el stand de la feria.

Antes de ir a la feria se pueden hacer muchas acciones:

• Intentar ser ponente en alguna charla.

• Agendar reuniones con anterioridad.

• Escribir a clientes y proveedores para ver si van a estar allí para poder pedir feedback y afianzar relaciones.

Investiga a los asistentes para construir nuevas conexiones

Parte de la preparación para cualquier evento es investigar a las personas y empresas que estarán presentes. En los eventos offline, suelo tomarme el tiempo de revisar la lista de asistentes o expositores (cuando está disponible) y luego conectarme con ellos a través de LinkedIn o email antes del evento. Hacer esto no solo me permite presentarme de antemano, sino que también abre la puerta a reuniones más sustanciosas y con propósito una vez que estamos cara a cara.

Intenta ser protagonista

Es más fácil tener visibilidad si das alguna charla con aporte de valor relevante. En algunos casos te pueden invitar si eres especialista en un campo o también puedes ser patrocinador si te lo puedes permitir.

Nunca he tenido stand como founder, sí como corporate y con marcas más grandes, así que no sé el impacto que tienes si eres una marca pequeña, pero también puede ser una opción si ya tienes una marca un poco reconocible.

Durante el Evento

Una vez que llegas al evento, es momento de dejar la vergüenza en casa, y si te da palo vender, o no sabes, vas aprendiendo poco a poco, tu empresa está en juego.

Si alguien que te interesa va a dar una charla, llega pronto y habla con el antes, después de la charla tendrá prisa o mucha más gente se le va a acercar.

En mi experiencia, las mañanas suelen ser el mejor momento para entablar conversaciones.

Como fundador, es tentador querer vender de inmediato tu producto y destacar todas las ventajas. Sin embargo, algo que he aprendido con el tiempo es que las ventas y las relaciones se construyen sobre una base de escucha activa.

Cuando intento conocer a alguien, mi enfoque siempre es hacer preguntas abiertas que me permitan comprender su negocio, sus desafíos y sus necesidades. Una vez que tengo una idea clara de dónde están sus problemas, le cuento lo que hago (si no lo he hecho antes), pero no me pongo pesado en vender.

No seas turras y le hagas el discovery, demo y clousing en este momento.

Una venta rápida está muy bien, pero las relaciones a largo plazo son mucho más valiosas. En cada evento, me esfuerzo por construir relaciones, no solo con prospectos, sino también con otros fundadores, inversores … Aunque en ese momento no pueda traducirse en una venta, la relación puede abrir puertas en el futuro.

Después del Evento

El trabajo no termina cuando el evento finaliza. De hecho, muchas veces el verdadero trabajo comienza después del evento. Aquí es donde el seguimiento juega un papel crucial.

Seguimiento Rápido y Personalizado

Tan pronto como termina el evento, me aseguro de hacer un seguimiento con las personas clave que conocí. Aquí es donde muchos fundadores fallan. El seguimiento debe ser rápido (idealmente dentro de las 24 a 48 horas) y, lo más importante, personalizado.

En lugar de enviar un correo genérico, personalizarlo con lo que hayas comentado.

El seguimiento no debe detenerse después de un solo correo electrónico o llamada. Si bien es importante ser persistente, también es fundamental no ser invasivo. Algunas relaciones pueden tardar meses en madurar.

Conclusión: Los Eventos Offline como parte de una Estrategia Integral

Aunque vivimos en una era digital, la conexión humana que se logra en un evento físico sigue siendo insustituible.

Aprovechar un evento offline para vender y construir relaciones no es solo una cuestión estar presente, sino de ser estratégico en cada paso del proceso, desde la preparación hasta el seguimiento. Es solo una parte en la estrategia global de captación.

Por último, acudir a los side events y afterworks son una de las mejores maneras de conocer gente tranquilamente, que no todo es vender, puedes conocer gente con la que compartir experiencias o incluso os podéis ayudar mutuamente. Disfruta y sin querer, si resuelves algún problema conseguirás clientes. A mi no me gusta ser turras, hay otros que lo son, quizás les funciona mejor ,no se, así es como soy yo.

Nos vemos por allí o nos leemos por aquí!

Mis otras cosas

La semana que viene organizamos un webinar sobre retención, si te quieres unir aquí tienes el enlace )

Webinar retención

Antes de implementar nada, pregúntate:

¿Aporta valor directo al objetivo principal de tu SaaS?

¿Aporta valor a todos tus clientes?

¿Podría añadir complejidad innecesaria al producto?   

Pregúntate si realmente necesitas esa nueva funcionalidad. Es crucial que cada nueva idea justifique su existencia antes de ser integrada. Aquí es donde puedes aplicar la regla de "Forzar la Función para Demostrar su Valor". Si una idea no puede demostrar su valía de manera clara y contundente, entonces no debe ser implementada.

Si tienes dudas, no deber ser implementada 

Costes Ocultos de Desarrollar: El Precio de las funcionalidades 

Incluso si una funcionalidad pasa la prueba del "no", debes considerar los costes ocultos antes de proceder. Cada nueva característica no solo requiere tiempo de desarrollo, sino que también puede desencadenar una cadena de eventos que añadan más complejidad al proyecto. 

Tomemos como ejemplo la solicitud de un cliente de añadir una cuenta multiusuario, es decir, que una organización pueda tener varios usuarios. A primera vista, no parece demasiado complicado, pero cuando profundizas, te das cuenta de que implica mucho más: generación de permisos entre cuentas, notificaciones, cambiar la estructura de identificación de los datos, actualización de la documentación...

Estos costes ocultos pueden convertir una simple funcionalidad en un dolor de cabeza considerable y en un agujero de tiempo y pasta.  

Cómo priorizar funcionalidades 

Para evitar estos problemas ocultos, debemos enfocarnos en los resultados del negocio en lugar de centrarnos exclusivamente en ideas de producto. 

Después de haber analizado a fondo las necesidades de nuestros clientes potenciales, con herramientas como los Jobts to be done llega el momento de identificar cómo nuestro software puede satisfacer esas demandas, ya sea mediante la creación de una nueva solución o iterando sobre el producto existente. Es crucial establecer un roadmap para los próximos meses y determinar los recursos necesarios para hacerlo realidad. 

Que sí que el roadmap va a cambiar muchas veces, pero precisamente esa es su función, ayudar a priorizar.

El producto mínimo viable, como su nombre lo indica, debe cumplir con las necesidades básicas de un usuario específico, pero también debemos considerar los recursos disponibles para desarrollarlo. 

¿Cómo logramos esto?

¿Cómo podemos definir el valor que estamos aportando a los usuarios o  vamos a aportar con la nueva funcionalidad?

¿Cómo objetivamos algo tan subjetivo? 

Existen diversas maneras de hacerlo, pero una de las más efectivas es hablar directamente con nuestros clientes o usuarios para obtener feedback directo de nuestros usuarios y tener una metodología para definir las funcionalidades.  

Webinar sobre retención:

Fecha: Martes 29 de octubre
Hora: 17.00H CEST

Inscríbete aqui al webinar

Importancia vs satisfacción Framework  

Existen múltiples variables para evaluar el valor que se aporta a un cliente o usuario. Debemos poner foco en resolver problemas, no solo en implementar funcionalidades. Para poder evaluarlo hace tiempo que utilizo el framework de Importancia vs satisfacción. Con este framework vamos a medir 2 variables: 

• Satisfacción: La satisfacción determina cómo de satisfecho está un usuario con una funcionalidad que resuelve una determinada necesidad si esta implementada.

• Importancia: La importancia a una determinada funcionalidad que un usuario asigna.   

Para un cliente dado, diferentes necesidades podrán tener diferentes valores de importancia, por eso, tenemos que saber priorizar por el buyer persona o la tarea que queremos satisfacer en ese periodo.  

Con esta metodología, podemos realizar un estudio cuantitativo y cualitativo, para capturar la información que queremos de los usuarios. Esta es una vía para capturar valor, existen muchas otras, si conocéis alguna otra, no dudéis en compartirla. 

Gracias a esta metodología podemos identificar las diferentes funcionalidades a llevar a cabo: 

• Must Have: funcionalidades indispensables que sí o sí debemos de llevar a cabo. 

• Performance: Mejora de una funcionalidad importante. 

• Vitaminas: Funcionalidades que aportan valor, pero no son indispensables. 

Cómo medir la importancia y la satisfacción 

Para medir la importancia y la satisfacción, vamos a preguntarle al usuario para priorizar los problemas y retos identificados anteriormente.  

Podemos realizar las preguntas en persona a través de encuestas, si puede ser en persona o comentadas, mejor. Debemos definir las preguntas clave, esto lo podemos ver en el profundidad en el capítulo de cómo definir entrevistas de clientes.  

Una vez tenemos las preguntas definidas, utilizaremos las siguientes respuestas a una determinada pregunta: 

Para medir la importancia: 

1. No me importa 

2. Poco Importante 

3. Importante 

4. Muy importante 

5. Indispensable 

Para medir las satisfacción: 

1. Totalmente insatisfecho 

2. Insatisfecho 

3. Indiferente 

4. Satisfecho 

5. Muy satisfecho 

Y pasamos a la acción... 

Análisis cualitativo y cuantitativo de respuestas  

Ya tenemos el feedback de nuestros usuarios. Ahora debemos transformar las respuestas en valores numéricos para poder interpretar objetivamente los datos, para ello vamos a ponderar estas respuestas porcentualmente. 

Importancia: 

6. No me importa= 0 

7. Poco Importante= 0,25 

8. Importante= 0,5 

9. Muy importante=0,75 

10. Indispensable=1 

Satisfacción: 

11. Totalmente insatisfecho= 0 

12. Insatisfecho= 0,25 

13. Indiferente= 0,5 

14. Satisfecho= 0,75 

15. Muy satisfecho= 1 

Vamos con un ejemplo. Para poder visualizar los valores adecuadamente vamos a representarlos en un gráfico: 

 Ya tenemos los resultados dibujados: 

¿Con qué funcionalidad os quedarías? 

Vamos a verlo:  

Satisfacción e importancia elevada 

Vemos que la funcionalidad F tiene mucha importancia y cuya satisfacción es del 90%... 

¿Tiene mucho más margen de mejora? 

No podemos cegarnos solo con la importancia, si F,es una de las funcionalidades más importantes, pero su satisfacción es muy elevada, por lo que tiene poco margen de mejora y no sería la candidata a mayor prioridad.   

Satisfacción elevada e importancia baja 

Estas funcionalidades no serían prioritarias dada a la baja importancia  

Satisfacción baja e importancia elevada 

Una satisfacción baja indica que no estamos cumpliendo con las expectativas de los usuarios en una funcionalidad y si el usuario le da mucha importancia, esta puede ser una candidata a ser seleccionada.  

En el ejemplo contaríamos con las funcionalidades D, A, C y B como principales candidatas.  

Finalmente descartamos de momento la funcionalidad F ya que el margen de mejora es menor. 

Fórmula Opportunity Score:  

También podemos evitar el trabajo de representar los valores en la gráfica cambiando representando los valores de una manera diferente, aplicando la fórmula del opportunity score: 

Opportunity Score= Importance + Maximum(Importance- satisfaction, 0) 

Con esta fórmula, priorizamos la importancia frente a la satisfacción y una vez calculada la fórmula para cada funcionalidad: 

Opportunity Score= Importance + Maximum(Importance- satisfaction, 0) 

Finalmente, simplemente tendríamos que ordenar los valores de mayor a menor:

Como vemos tendríamos un resultado similar donde las principales funcionalidades a optimizar serían: B, C, A, y D y acabaríamos descartando la F por que el usuario ya está satisfecho con ella.  

Es importante elegir varias candidatas porque una vez identificadas las funcionalidades más interesantes, debemos de terminar de priorizarlas.  

Para ello vamos a tener en cuenta el último factor: El ROI 

Utilizando el Return on Investment(ROI) para priorizar 

Además de contar con el feedback del usuario, debemos valorar que coste vamos a tener para llevarla a cabo. 

Fórmula del ROI = Valor Final- Inversión/inversión= Retorno/ Inversión  

En el contexto de inversión, esta fórmula nos devolvería un valor monetario (euros, dólares,..), pero en el caso de un producto, no es lo mismo.  

Cuando desarrollamos un producto o una funcionalidad, frecuentemente la inversión, es el tiempo que le dedicamos al desarrollarlo, donde se pueden medir por desarrollador-semana (un desarrollador trabajando una semana) e imputarle un coste monetario según el salario incluyendo todos los costes asociados.  

Si no tenemos perfiles dentro del equipo que puedan desarrollar dicha aplicación o bien preferimos subcontrata estos desarrollos, en ese caso debemos presupuestar por anticipado el coste del desarrollo para no tener problemas. 

Recordamos que nos habíamos quedado con las siguiente propuesta: 

De las funcionalidades elegidas, ¿Cual va a tener un retorno de valor con una inversión menos costosa o un retorno mayor? 

Para ello debemos de evaluar el tiempo de desarrollo que nos va ha llevar el desarrollo de cada funcionalidad.  

En muchas ocasiones, nos vamos encontrar que 2 funcionalidades tienen un retorno similar, en este caso priorizaremos en función de la que menos tiempo nos lleve implementarla. 

Con esto, las tareas las priorizaremos con el siguiente orden: 

16. B 

17. A 

18. C 

19. D 

Finalmente después de este estudio, tendríamos el roadmap a seguir en los próximos meses, habiendo estableciendo prioridades en función del valor de retorno al usuario y nos recursos.

Si te ha gustado, puedes compartirlo para ayudarme a llegar a más gente.

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Mis Otras Cosas:

Webinar sobre retención:

¿Te gustaría saber cómo puedes aumentar la retención de clientes y maximizar el valor de cada cliente en tu negocio?

En este webinar, exploraremos cómo analizar el comportamiento de tus clientes, descubrir patrones de retención, y aplicar estrategias accionables que mejorarán la lealtad de tus clientes. No importa si diriges una startup o una pyme, este evento está diseñado para ayudarte a llevar tu negocio al siguiente nivel.

¿Qué aprenderás?

• Cómo identificar y analizar cohortes de clientes

• Métricas de retención clave que debes monitorear

• Estrategias para mejorar la experiencia del cliente y reducir el churn

Fecha: Martes 29 de octubre
Hora: 17.00H CEST

Inscríbete aqui al webinar

No dejes pasar esta oportunidad de transformar la manera en que gestionas la retención de clientes. Reserva tu lugar ahora y descubre el impacto que el análisis de cohortes puede tener en el éxito de tu negocio.

¡Nos vemos en el webinar!

Nuevas funcionalidades en NextScenario:

Jode no vender, pero más perder clientes.
Aquí os traigo nuevas novedades de Next Scenario para este octubre para mejorar la retención
1. Integración con Holded automática. Reconoce los movimientos de MRR y Churn, solo con tus facturas.
2. Reconocimiento de Churn personalizado. Por que los negocios b2b tienen particularidades concretas, reconoce el churn según la cuasuistíca de tu negocio
3. Nuevos modelos de cohortes de retención.
4. Personalización y cálculo automático de la cuenta de perdidas y ganancias

Si crees que podemos ayudarte en tus procesos de retención y reporting.

Escríbeme

“60% de mi tiempo en marketing y ventas, el 40% restante en producto e ingeniería.” 

Esta proporción no debe ser rígida, hay momentos en los que es necesario pasarse al modo cueva, para desarrollar o integrar clientes. 

Uno de los principales miedos cuando eres solo founder, es que nos cuesta salir a vender el producto, porque no lo vemos aún no lo suficientemente bueno. ¿Si añado esta nueva funcionalidad voy a vender más?, ¿me será más fácil vender? Implementamos funcionalidades que nunca llegan a usarse. 

A medida que construyes tu negocio, es importante explorar varios canales de captación. Ventas B2b, partners, eventos,  ads…Prueba diferentes canales en paralelo para poder comparar, pero no asegúrate de destinar los recursos necesarios para que la prueba sea válida. 

Abstente de perder tiempo o recursos en canales menos eficaces o para los que aún no estas preparado. Asegúrate de que todo en lo que te centras, está directamente relacionado con la necesidad que resuelves, porque conseguir clientes y mantenerlos es lo único que te debe preocupar. 

A continuación, hablaremos de los principales canales que te van a llevar desde las primeras ventas, hasta el primer millón. Vamos a identificar uno a uno cada canal con sus pros y contras, de mayor a menor prioridad. 

1. Contactos 

Venderles a las relaciones que has ido construyendo durante años, es una de las formas más comunes de empezar. La gente te conoce, y te será más fácil el confiar en ti. 

Lleva tempo establecer relaciones. Es algo que debemos ir trabajando durante toda nuestra carrera profesional, así que esta es un canal perfecto cuando ya tienes cierta experiencia, si tienes 20 años no es la vía más adecuada, no te preocupes, y empieza por poco a poco, por construir esa red, poco a poco, de una forma altruista, ayudando a otros. 

Hay que ser realista también, vender a los que ya conocemos no indica validación real de mercado, ni product market fit. Depende de tu relación con ellos, puede que te compren solo para apoyarte o porque les caes bien. 

Cuidado con contactar con los contactos top que tengas en una frase temprana, son balas que se deben disparar cuando toca. Son contactos de relaciones, no son leads, no seas burro, no les des la brasa y no los metas en automatizaciones de emails. 

2. Consultoría 

Una de las mejores formas de empezar un negocio es presentando servicios de consultoría, ya que permite conocer posibles problemas a solucionar y validar una solución, con contacto directo con el cliente desde muy cerca. Además, permite identificar nuevos problemas y es una manera de financiarte. 

Por contra, es muy fácil caer esclavo de la consultoría, se paga por horas/hombre, por lo tanto, es difícilmente escalable. 

He visto muchas empresas con este acercamiento a producto que acaban en consultoras. Las horas de consultoría ocupan todo el tiempo del equipo y queda poco tiempo para desarrollar producto. Para evitar esto, intenta decir no, a trabajos de personalización que no estén alineados con tu visión de producto. 

2. Content Marketing 

El content marketing o marketing de contenidos consiste en proporcionar información relevante para tu audiencia a través de contenidos en formato blog, video o audio, en lugar de simplemente promocionar productos o servicios de manera directa. 

Si creas contenido relevante para tu audiencia te ayuda a posicionarte como especialista, da credibilidad, confianza y mejorar la visibilidad de la marca. Se pueden reutilizar durante el tiempo y se pueden distribuir en diferentes plataformas. 

 El contenido puede adoptar diversas formas, como blogs, artículos, videos, infografías, podcasts, e-books y otros formatos. 

Además, este tipo de contenidos le suelen gustar a Google y otros buscadores, por lo que también son la base para la implementación de estrategias de SEO (Search Engine Optimization) para mejorar la visibilidad en los buscadores. 

En cambio, necesitas una gran inversión en tiempo para generar contenidos de relevantes. Por ejemplo, este capítulo me ha llevado varios días de trabajo, entre ideación, escribir y corregir. La IA no sirve si quieres crear contenidos relevantes, aunque puede ser de gran ayuda para estructurar ideas y no empezar en blanco.  No llenes tus perfiles de contenido de baja calidad, mejor no hagas nada. 

Si os preguntabais si funciona el seo para b2b con estrategia de contenido si funciona. 

En Nextscenario.com nos está trayendo leads cualificados de EEUU, Noruega, Líbano, Colombia, España. 

3. Ventas B2B 

Un canal de ventas B2B (Business-to-Business) implica el proceso de vender productos o servicios de una empresa a otra, como se ha hecho toda la vida. Se puede hacer llamando a puerta fría (Outbound) o generando leads cualificados con los métodos explicados (Inbound).  

Existen diferentes pasos a la hora de montar un sistema de ventas:  

1.Prospección y generación de leads. 

2. Cualificación de leads. 

3. Demo, 

4. Presentación de propuestas y negociación, el cierre de la venta. 

Para mí es una de las mejores formas de vender, y yo antes era mucho de product Led Growth. Este canal te proporciona feedback directo para saber si tu producto funciona. Se puede tener una percepción del pricing en vivo y puedes ajustar tu propuesta de valor en función del feedback. 

A muchos fundadores nos da palo vender, pero en necesario, las primeras ventas durante los primeros años deben ser lideradas por los fundadores, parece que no sea escalable, pero es replicable. Aunque existan negocios donde tengamos un arpa (precio medio de venta) menor 80 euros donde este tipo de estrategias puedan parecer no rentables. Las ventas B2b es una de las mejores maneras de distribuir software en etapas iniciales, dado el gran feedback que recibes, pesa mucho más el aprendizaje que podamos tener al hablar directamente con clientes.  

“Coges el teléfono y sabes si funciona o no. Muchos hacen una landing y no saben porque no funciona” Toni Perez, Ceo de Bloobirds y uno de los precursores en ventas de SaaS en España. 

4. Leads Magnets: 

La estrategia de lead magnets consisten de ofrecer algún contenido de valor, de forma gratuita a los visitantes de un sitio web o plataforma digital, a cambio de que dejen sus datos de contacto y así convertirlos en leads, es decir, en posibles clientes interesados en los productos o servicios de una empresa. Un "lead magnet" es esencialmente un incentivo que se ofrece a cambio de la información de contacto del usuario, como su correo electrónico u otra información relevante. 

Algunos ejemplos comunes de lead magnets incluyen: 

1. E-books: Ofrecer libros electrónicos descargables. 

2. Guías o Manuales: Proporcionar recursos detallados que ayuden a resolver problemas específicos. 

3. Cursos en Línea o Webinars: Brindar acceso gratuito a cursos cortos o seminarios web. 

4. Plantillas o Herramientas Descargables: Proporcionar herramientas prácticas, como plantillas de documentos, planes de negocio o calculadoras. 

5. Product Marketing 

El product marketing consiste en construir herramientas entorno al producto principal (puede que no sean funciones del producto) como activos de marketing para generar clientes potenciales. 

La diferencia entre los leads magnets, es que con el product marketing todas las acciones suceden dentro del producto. 

6. Founder Brand: 

Aprovechar las marcas personales de los fundadores o directivos de la empresa para crear una imagen de marca más afín y humanizada. 

Nos permite conectar de manera más personal con la audiencia, además de ayudarnos a diferenciarnos en un mercado competitivo, gracias a generar confianza y credibilidad.  

Para esta estrategia de go to market, los fundadores deben estar dispuestos a ser figuras públicas y requiere tiempo y esfuerzo mantener y potenciar una marca personal. Al crecer con esta estrategia puede ser un desafío separar la marca personal de la marca de la empresa. 

7. Comunidades o Audiencias 

Participar activamente en comunidades relevantes a tu industria puede ser un excelente canal de marketing. Estas pueden ser redes sociales, foros, grupos de Facebook, entre otros. 

Te permite interactuar directamente con tu público objetivo, recoger feedback y construir relaciones. Necesitas tiempo para ganarte la confianza de la comunidad y necesita un enfoque auténtico y voluntad para ayudar a resolver dudas, y evitar directamente el contenido promocional. 

8. Eventos Físicos 

La participación en conferencias, ferias comerciales y otros eventos físicos puede ser una forma efectiva de construir relaciones, ganar visibilidad y demostrar tu producto o servicio. Es una gran oportunidad para interactuar cara a cara con posibles clientes, socios y otros stakeholders. En Nextscenario es uno de los canales que mejor nos ha funcionado.  

9. Newsletter  

Crear una newsletter regular puede ser una excelente manera de mantener a tu audiencia informada, compartir contenido valioso y mantener tu marca en la mente de las personas. Es una oportunidad de construir relaciones a largo plazo con tu audiencia y compartir contenido relevante regularmente. Esta estrictamente relacionada con el marketing de contenidos. 

Cómo contras, nos encontramos que ya existen muchas publicaciones de este tipo y que requiere un compromiso constante para crear contenido de alta calidad y mantener la regularidad. 

10. Podcast 

Los Podcast han surgido como setas en los últimos años, y nadie duda de su popularidad. Son una gran manera de estar conectado a tu audiencia. ¿En qué otro canal van a estar tus clientes escuchándote decenas de minutos?  

 Ya sea que crees tu propio podcast de marca o que patrocines y aparezcas como invitado en podcasts existentes relacionados con tu industria, esta estrategia te permite compartir contenido valioso, contar historias y generar confianza con tu audiencia. 

En cambio, la creación de contenido para podcasts puede ser costosa, requerir mucho tiempo y no todo el mundo está preparado para hablar en público. Puede ser difícil medir el ROI de tus esfuerzos en podcasts. 

Muchos podcasts no llegan a ningún sitio porque los creadores lo dejan antes de llegar al año. Necesitas una estrategia de promoción para asegurarte de que tu contenido llegue a tu audiencia objetivo. Puede requerir una inversión significativa de tiempo y recursos, los beneficios potenciales en términos de construcción de relaciones y generación de confianza pueden ser considerables. 

11. Email Marketing 

Han matado el email marketing un millón de veces, pero la verdad que sigue siendo un canal que sigue funcionando. No solo un canal de captación, sino también de retención. 

Cada vez, los costes de ads, son más elevados, convirtiéndose en un canal poco asequible para muchas empresas. Cuando posees el email o el teléfono, lideras la distribución de tus comunicaciones a coste casi 0. 

Puede parecer un canal saturado, todos recibimos mucho spam, pero si lo trabajas bien sigue convirtiendo muy bien. 

12. SEM 

El SEM (Search Engine Marketing) implica el uso de anuncios pagados en motores de búsqueda como Google para aumentar la visibilidad de tu sitio web. Es una forma rápida de atraer tráfico cualificado y medir el ROI de manera efectiva. 

Puedes validar el interés con resultados rápidos y medibles, alta visibilidad en las búsquedas, segmentación precisa. 

Puede tener un coste elevado a largo plazo, requiere optimización constante, la competencia puede ser alta. 

13. SEO 

El SEO (Search Engine Optimization) es una técnica que se utiliza para mejorar la visibilidad de un sitio web en los motores de búsqueda. Consiste en optimizar el contenido y la estructura del sitio para que los buscadores lo consideren relevante y lo muestren en los primeros resultados. El Trafico orgánico es sostenible a largo plazo y puede atraer a usuarios muy cualificados si se hace correctamente. En cambio, requiere tiempo y esfuerzo continuo. Los resultados no son inmediatos y la competencia puede ser alta. 

14. Guest Post 

El Guest Post, o publicación de invitado, es una estrategia en la que se escribe un artículo para ser publicado en un blog o sitio web de terceros, normalmente relacionado con tu industria o nicho. El objetivo principal es ganar visibilidad y autoridad, atraer tráfico a tu propio sitio web y mejorar el SEO a través de enlaces de retroceso. 

Esta estrategia nos ayuda a llegar a nuevos públicos además de mejorar el SEO de tu sitio web a través de enlaces. 

15. Webinars 

Los Webinar son emisiones online que pueden ser en directo o no que termite explicar de una forma extensa, una solución a un problema, una formación o cualquier contenido relevante para tu posible cliente.  A través de esta estrategia, se genera confianza y autoridad ya que se proporciona un valor añadido a los posibles clientes, demostrando tus conocimientos y habilidades en tu industria. 

Los webinars nos ayudan a captar leads o ser la etapa inicial de un embudo de ventas.  

16. Patrocinios de Nicho 

El patrocinio de podcasts y newsletters es un canal de marketing que implica pagar para que tu marca o producto sea mencionado o promocionado en podcasts y newsletters populares que son seguidos o suscritos por tu audiencia objetivo. 

Tienen una audiencia específica y segmentada. Puede ser difícil medir su retorno si no tenemos atribución directa con utm.  

17. Video Marketing en YouTube 

El marketing de video es una estrategia que utiliza contenido audiovisual para promocionar y vender productos o servicios. Este formato puede ser muy efectivo, ya que los videos son atractivos y fáciles de compartir, lo que puede aumentar la exposición de la marca y atraer a más clientes potenciales. 

Los videos son fáciles de consumir y versátiles ya que se pueden reutilizar en diversas plataformas como redes sociales y correos electrónicos.  Los contenidos largos también pueden adaptarse a formatos cortos para otros canales. Sin embargo, la producción de videos de alta calidad puede ser costosa y requiere habilidades técnicas, aunque la inteligencia artificial ha facilitado este proceso. 

18. Redes sociales 

Las redes sociales permiten a las empresas llegar a su público objetivo de manera eficiente, interactuar con ellos de manera directa y personal, y obtener feedback valioso. 

19. Remarketing 

El remarketing o retrageting es una estrategia de marketing que utiliza herramientas de anuncios en línea para mostrar anuncios a usuarios que han visitado previamente tu sitio web o algún tipo de contenido relacionado. El objetivo es mantener tu marca en la mente de los usuarios y alentarlos a regresar. 

El remarketing permite reenganchar a usuarios interesados y mantener la marca en su mente, aumentando las posibilidades de conversión futura. No obstante, puede resultar intrusivo si se usa en exceso y requiere un monitoreo constante para asegurar la relevancia y efectividad de los anuncios. 

20. Marketing de Afiliados 

El marketing de afiliados implica apoyarte tus clientes actuales a referir a amigos y familiares, a menudo con incentivos tanto para el referente como para el nuevo cliente. 

21. Partners 

En este caso consiste en crear una red de partners que apoyen en la venta del producto a cambio de una comisión. Los partners te permiten ampliar tu alcance aprovechando la reputación y confianza de otra empresa sin necesidad de construir tu propia red comercial. Sin embargo, es fundamental encontrar socios confiables con productos y audiencias alineadas, y gestionar los acuerdos puede ser complejo y requerir una coordinación constante. 

22. Product Led Growth 

El "Product-Led Growth" (Crecimiento Dirigido por el Producto) es un enfoque de “go to market “estratégico en el la captación, expansión y retención de usuarios se impulsan principalmente a través del propio producto o servicio. En lugar de depender principalmente de estrategias de ventas tradicionales, el Product-Led Growth coloca al producto en el centro, como el motor principal del crecimiento. 

Algunos aspectos clave del Product-Led Growth: 

1. Auto-Servicio y Autoservicio Viral:  

• Los productos están diseñados para ser intuitivos y permitir a los usuarios adoptarlos y utilizarlos por sí mismos, sin la necesidad de una interacción humana directa. 

• La facilidad de uso y la satisfacción del usuario pueden generar recomendaciones virales, donde los usuarios existentes invitan a otros a unirse. 

2. Pruebas Gratuitas y Modelos Freemium:  

• Ofrecer versiones gratuitas o pruebas gratuitas de productos para permitir a los usuarios experimentar antes de la compra. 

3. Onboarding Efectivo:  

• Un proceso de incorporación (onboarding) eficiente y educativo que ayuda a los usuarios a comprender rápidamente el valor del producto y cómo utilizarlo. 

4. Feedback Continuo del Usuario:  

• Recopilación constante de comentarios de los usuarios para mejorar y ajustar el producto en función de sus necesidades y preferencias. 

5. Facilidad para Escalar:  

• La estructura del producto está diseñada para facilitar la escalabilidad, permitiendo que más usuarios se unan y se beneficien sin aumentar significativamente los cost4s operativos. 

El Product-Led Growth es ampliamente conocido por negocios SaaS. Pero la realidad es que al menos en España, muy poca gente ha conseguido tener éxito con estrategias PLG. Product Led Growth requiere un conocimiento enorme sobre el problema que resolvemos y nuestro aporte de valor. En fases iniciales, antes del product market fit, es muy complicado tener éxito con esta estrategia. Puede ser complicado recibir feedback real de usuario y es necesario construir procesos de medición de producto, que nos van a llevar bastante tiempo. 

En muchos negocios B2B, sobre todo si no son de ticket bajo, entendemos por menos de 50 euros mensuales como ticket bajo, va a ser complicado cerrar una venta sino participa una persona. 

23. Product Led Sales 

Product Led Sales es una evolución del enfoque de Product Led Growth que incorpora elementos de ventas tradicionales para mejorar las conversiones y el rendimiento general del negocio, manteniendo al producto y la experiencia del usuario en el centro de la estrategia. 

Product Led Sales (PLS) es una estrategia de go to market que combina elementos de las ventas b2b con el enfoque de Product Led Growth (PLG). En este enfoque, el producto sigue siendo el centro de la estrategia de crecimiento, pero se complementa con el apoyo del equipo de ventas. En este caso, después de calificar al lead, es una persona la que acompaña en el proceso de cierre de la venta y onboarding. Permite a los equipos de ventas identificar a los usuarios con mayor potencial de conversión y enfocarse en ellos, optimizando los recursos de ventas. Además, permite aprender de lo que realmente está funcionando en producto o de las necesidades reales de los clientes.  

La implementación de PLS requiere una colaboración estrecha entre los equipos de producto, marketing y ventas, lo que puede ser un desafío organizativo. 

 Si no se gestionan adecuadamente, las interacciones de ventas pueden ser percibidas como intrusivas por algún tipo de usuarios, lo que podría afectar negativamente la experiencia del cliente. 

Diferencias con Product Led Growth: 

Mientras que PLG se centra en la adopción y expansión del producto a través de la experiencia del usuario sin intervención humana directa, PLS incorpora un enfoque de ventas más activo y personalizado. 

24. Medios de nicho 

Product Hunt es una de las plataformas por excelencia para lanzar nuevos productos digitales. Al tener una comunidad entorno a ella, proporciona bastante visibilidad y sus usuarios son early adopters de cualquier nuevo producto y te pueden reportar bastante feedback. Hay mucha competencia, por lo que los resultados pueden variar dependiendo del engagement de la publicación. Es necesario empujar cada publicación para que coja tracción con bases de datos y comunidades propias.  

Reddit es otra plataforma que funciona como un agregador de noticias y un foro de discusión. Cada subreddit se centra en un tema particular, que puede variar desde noticias generales y tecnología hasta intereses muy específicos como jardinería, programación o memes. Esta estructura permite a los usuarios encontrar y unirse a comunidades que comparten sus intereses. 

25. Agregadores de SaaS 

Al igual que sucede en ecommerce con las reseñas de productos en Amazon o en TrustPilot o los restaurantes en Google, también existen comparadores en el mundo del SaaS que funcionan de una forma similar. Los más conocidos son G2, Capterra o más generalistas como TrustPilot . 

Aparecer en ellos es gratis, cualquier SaaS le viene bien aparecer en ellos, sobre todo si es de nicho ya que ayuda a posicionarse y puedes aparecer en búsquedas interesantes. 

26. Lifetime Deals 

Los lifetime deals son cuentas vitalicias, que proporcionan acceso a nuestro producto a un precio muy reducido. Hay muchísimos portales que permiten vender este tipo de descuentos. La más conocida es Appsumo . Existe diferentes tipos de campañas en  Appsumo con su modalidad Select, en la que muchas veces ellos son ellos los que se ponen en contacto con SaaS, para ofrecerles el servicio (viven de ello). También existe la posibilidad de listarte directamente en el Marketplace. 

Ofrecer "lifetime deals" puede generar ventas rápidas, pero las comisiones pueden ser muy altas, llegando hasta el 80%, aunque negociables. Además, estos usuarios pueden aumentar la carga en tu infraestructura por ingresos bajos y requieren soporte de por vida. También existe el riesgo de devaluar la marca con grandes descuentos, y es poco probable que realicen upselling. Sin embargo, estos usuarios pueden proporcionar valioso feedback sobre el producto. Además de Appsumo, existen muchas otras plataformas para explorar. 

27. Marketplace de aplicaciones 

Los Marketplace de aplicaciones, como App Store, Google Play son plataformas propietarias donde distribuir y promocionar aplicaciones a una audiencia global. Existe el ASO, que es el posicionamiento orgánico en Marketplace (Cómo el seo en búsqueda) y también puedes hacer campañas de paid ads. Este tipo de Marketplace suelen cobrar comisiones de ventas bastante significativas y dependes de las políticas del Marketplace.  

28. Extensiones de navegadores 

Las extensiones de navegadores son funcionalidades pequeñas que añaden nuevas características o funcionalidades a un navegador. Pueden ser una excelente forma de distribuir software y llegar a nuevos usuarios. 

Pros: Integración directa en el navegador del usuario, facilidad de acceso y uso. 

Contras: Dependencia de las políticas de las tiendas de extensiones, competencia con otras extensiones. 

Cómo por ejemplo la funcionalidad de guardar enlaces en Notion o Leads en APP 

29. Build in Public 

"Build in Public" es una estrategia de distribución de producto en el que se comparte, de una manera abierta, el proceso de crear y distribuir un producto, y sucesivamente cómo se construye una empresa.   

30. Influencers 

El marketing de influencer consiste en pagarle a un influencer para que promocione nuestro producto. Nos apalancamos de su marca personal para posicionar nuestro producto. Puede funcionar bien en nichos concretos.  

Hablando durante un evento, con Juan Pablo, Ceo y Fundador de Metricool, un producto para redes sociales, y me comento que se había apoyado en estrategias de Influencers de redes sociales para su crecimiento en EEUU. 

31. Notas de prensa 

Las notas de prensa son un método tradicional que implica enviar información sobre tu empresa a los medios de comunicación. Puedes apoyarte con una agencia o hacerlo tú mismo si tienes los contactos. Te ayuda a construir marca y enlaces para el SEO. 

32. Product marketing de complementos 

El marketing de productos complementarios se centra en ofrecer soluciones que añaden valor al producto principal al abordar necesidades o problemas adicionales de los clientes. Estos complementos no solo mejoran la experiencia del usuario, sino que también sirven como una puerta de entrada para atraer nuevos clientes o despertar el interés de aquellos que aún no han adoptado el producto principal. Además, pueden aumentar la visibilidad de la marca y ayudar a cualificar leads al atraer a personas con necesidades específicas que se alinean con lo que ofrece tu producto principal. 

33. Open source 

El código abierto permite a otros contribuir y mejorar el producto, lo que puede llevar a una mejora continua y a la creación de una comunidad de usuarios comprometidos que ayuden a conseguir clientes. Esta colaboración abierta fomenta la transparencia y la innovación, permitiendo que el producto evolucione constantemente. 

La colaboración abierta permite que el producto se perfeccione constantemente gracias a las contribuciones de una comunidad global.  

Por otro lado, entre los contras está la dificultad para monetizar, pues puede ser un desafío encontrar modelos de negocio rentables en el ámbito del código abierto. Se necesitan rondas de inversión para este tipo de estrategias de salida al mercado.  

34. SMS 

Los mensajes de texto SMS pueden ser una herramienta efectiva para llegar a los clientes de manera directa y personal. A diferencia de otros métodos de comunicación, los SMS tienen una tasa de apertura extremadamente alta, lo que significa que casi todos los mensajes enviados serán leídos por los destinatarios.  

35. WhatsApp o Telegram 

WhatsApp y Telegram son aplicaciones de mensajería que permiten a las empresas comunicarse directamente con sus clientes de una manera más interactiva y personal. Ambas plataformas ofrecen funcionalidades avanzadas que pueden ayudarte a gestionar tu comunidad de clientes.  

Uno de los principales beneficios de estas plataformas es el alto nivel de engagement, ya que los mensajes en WhatsApp y Telegram suelen tener altas tasas de lectura y respuesta.  Con la ayuda de bots, especialmente en Telegram, se pueden automatizar respuestas y procesos, mejorando así la eficiencia. 

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