¿Quien es el responsable de las métricas de un negocio?
Si existe un sector friky con las métricas ese es el del Saas. MRR, Churn, ARR, NRR…somos muy fan de las siglas pero …¿Quién debería ser el responsable de estas métricas?
¿El responsable de producto?
¿El director financiero?
¿El equipo de ventas?
¿El CEO?
¿El Revenue Manager?
Esta semana lancé una encuesta en linkedin y estos son los resultados.
Hola soy Rubén fundador de Nextscenario.com y creador de esta newsletter sobre Saas y negocios de recurrencia. Bienvenido un día más a esta newsletter quincenal, que lleva ya más de 3 años. Vamos con este artículo sobre responsabilidad en las métricas
La respuesta no siempre es sencilla, pero esta claro que cada uno tiene su parte de responsabilidad. Lo que sí está claro es que calcular mal una métrica crítica como el MRR puede generar decisiones erróneas y, a menudo, costosas.
Antes de entrar en profundidad a sobre los responsables, vamos a hablar sobre algunos conceptos.
Hablamos demasiado de métricas y KPI.
En primer lugar, vivimos en un mundo obsesionado con el benchmarking y las comparativas. Esto hace más mal que bien, porque cada negocio es diferente y debido a esto, algunas comparativas se vuelven irrelevantes:
"Diferentes empresas, miden la misma métrica de forma completamente diferente, aunque pertenezcan a la misma categoría o mercado. Nunca he visto un informe de referencia que tenga esto en cuenta. Normalmente sólo preguntan: "¿Cuál es tu CAC?".
Diferentes productos y modelos de negocio requieren diferentes formas de medir el coste de adquisición de clientes, y otras métricas clave que a menudo aparecen en los informes de referencia como uniformes.
Promediar o agrupar el CAC puede ser muy engañoso porque no tiene en cuenta el modelo de negocio específico de tu empresa o producto. Por ejemplo, si tienes varios niveles en tu producto SaaS, el CAC medio es mucho menos procesable que el CAC desglosado por los distintos segmentos de clientes (cada segmento paga cuotas de suscripción diferentes)".
Aquí tienes otro ejemplo, sobre como varias empresas calculan el ARR:
Otro ejemplo muy común es utilizar métricas transaccionales B2C en productos de suscripción B2C, como incluir a los usuarios que no pagan en los cálculos de LTV o ARPU o añadir nuevos usuarios a las métricas de churn.
Entonces, ¿Cómo calculamos las métricas?
Debemos empezar por comprender el ecosistema de métricas de nuestro modelo de negocio. Todos los KPI´s y las métricas están interconectados. Si una métrica aumenta, necesitas saber qué otra métrica puede disminuir y en qué medida. Por eso nos basamos en cascadas y embudos para medir los factores compuestos.
Ejemplos de relaciones de métricas de suscripción:
Alto churn= baja retención. A mayor churn, menor retención, y viceversa.
MRR = MRR Nuevas suscripciones + MRR Renovaciones+ MRR Upsell - MRR Downsell - MRR Churn
Nuevas suscripciones netas = Nuevas suscripciones - Churn.
Ejemplos de conexiones de métricas de compromiso:
Si el 30% de los usuarios se comprometen más de 2 veces por semana, la relación DAU/WAU debe ser al menos del 60%.
Si la relación WAU/MAU es al menos del 60%, la DAU/MAU debe ser superior al 20%.
Si el 40% de los usuarios activan el producto durante las primeras 24 horas, entonces R(Día 1) debería ser al menos del 50%.
Y así sucesivamente.
En analítica es raro ver un informe que diga claramente: "Aumento del +20% en el registro a prueba desde el 15/9/2024 esta atribuido a X campaña". Si así fuera, probablemente nos quedaríamos sin trabajo.
En cambio, lo que suele ocurrir es lo siguiente:
+ 20% en registros de prueba, puedes ser debido a un (-10%) en la conversión a pago.
Por eso es esencial mantener proporciones métricas y tener líneas de base claras. Aunque tengas poca confianza en los informes o las cosas no parezcan cuadrar, comprender el movimiento de una métrica puede ayudarte a interpretar el movimiento de otra, aportando a tu informe una confianza muy necesaria.
Cómo trabajar con métricas
Cada producto requiere métricas y marcos adaptados que reflejen su modelo de negocio y comportamiento de usuario único.
Aquí algunos errores que se cometen:
Utilizar el mismo KPI para diferentes casos de uso. Cada métrica debe tener su propia finalidad.
Métricas excesivamente complicadas combinando datos en lugar de simplificar: Se trata de encontrar el equilibrio entre precisión y facilidad de mantenimiento de los informes. Si puedes, intenta que la lógica de los KPI sea sencilla e intuitiva. Limita el número de variables y cálculos.
Dominar el pensamiento crítico: cómo mejorar tu capacidad analítica, introduje el concepto de medición compuesta. Un aumento del 25% en las inscripciones conlleva un aumento del 1% en las pruebas.Un aumento del 1% en las pruebas se traduce en un aumento del 0,5% en las suscripciones de pago.Un aumento del 0,5% en las suscripciones de pago se traduce en un aumento del 0,02% en los ingresos. No pienses demasiado en los KPI. Si no estás seguro de cómo medir una iniciativa, cíñete a métricas sencillas.
Mantén la lógica métrica simple minimizando el número de variables y cálculos.
En un negocio SaaS, la responsabilidad de las métricas depende del tipo de métrica y su relación con las áreas clave del negocio. Vamos con un ejemplo que podría servir para una empresa Saas:
Responsable de Producto (Product Manager o Head of Product)
Responsable de métricas relacionadas con el producto:
Retención de usuarios.
Usuarios activos y Engagement (uso activo del producto).
NPS (Net Promoter Score).
Tiempo de activación (time to value).
Tasa de conversión de pruebas gratuitas a clientes pagos (si aplica).
Medición de uso de funcionalidades
Time to value: Tiempo que tarda un cliente en percibir el valor del producto.
Director Financiero (CFO)
Responsable de métricas financieras clave:
ARR (Annual Recurring Revenue)
MRR (Monthly Recurring Revenue).
CAC (Costo de Adquisición de Clientes).
LTV (Lifetime Value).
ARPA(Averge Revenue per Account).
Burn Rate (tasa de consumo de efectivo).
Caja.
Endeudamiento
Rentabilidad y márgenes.
Su enfoque está en la sostenibilidad financiera y la optimización de costos.
Equipo de Ventas
Responsable de métricas comerciales y de adquisición de clientes:
Tasa de cierre de clientes.
Nuevos clientes adquiridos por período.
Arpa.
Tasa de conversión de leads.
Ciclo de ventas
Se enfoca en llevar clientes al negocio y maximizar la eficiencia del proceso de ventas.
CEO
Responsable global de las métricas estratégicas del negocio:
Crecimiento general del negocio (ingresos, expansión geográfica, penetración de mercado).
Retención de clientes.
Alineación de las métricas con departamentos. Supervisa y asegura que todos los equipos trabajen hacia objetivos comunes.
Revenue Manager (o Chief Revenue Officer)
Responsable de métricas relacionadas con la generación y optimización de ingresos:
ARR/MRR.
Upselling y cross-selling.
Expansion revenue (ingresos de clientes actuales).
Churn (rotación de clientes).
Margen de contribución por cliente.
Se enfoca en maximizar los ingresos a través de estrategias de precios, retención y crecimiento.
Chief Marketing Officer (CMO)
Responsable de métricas relacionadas con el marketing y adquisición de clientes:
Métricas de adquisición:
Costo por Lead (CPL).
Costo de Adquisición de Clientes (CAC) en campañas de marketing.
Tráfico web y conversiones.
Tasa de conversión de leads calificados (MQL a SQL).
Métricas de rendimiento de campañas:
ROI de campañas publicitarias.
Métricas de canales específicos (SEO, SEM, redes sociales, email marketing).
Brand Awareness y engagement:
Share of voice (participación de mercado en branding).
Métricas de percepción y fidelidad de marca.
Tasa de retención y recomendación a partir de esfuerzos de marketing.
Enfoque:
El CMO es clave en la etapa inicial del embudo (awareness y adquisición) y en cómo las actividades de marketing impactan la retención y el crecimiento del cliente a largo plazo., optimizando la inversión publicitaria y mejorando la visibilidad de la marca.
En un SaaS bien organizado, no hay un único responsable de todas las métricas, sino una distribución según áreas de especialización. Sin embargo, el CEO y, en algunos casos, un Chief Revenue Officer, actúan como los supervisores principales de que todas estas métricas estén alineadas con los objetivos estratégicos de la empresa.
Después de hablar sobre la problemática de las métricas y sus responsables, en la siguiente edición hablaremos de como alinear los equipos de producto y mercado gracias al framework de las árboles de métricas.