El canal de partners, la palanca de crecimiento que la mayoría de empresas de software ignoran
Cómo hacer que este canal funcione
Hace un tiempo hablamos sobre los diferentes canales de captación para un SaaS y hoy quiero hablar de uno de los canales más olvidados, y con el que más he aprendido y ejecutado este último año, en el Go To Market de IA en Orange.
En Orange estoy ayudando a “productivizar” y llevar a mercado soluciones internas de IA para corporates y pymes grandes para diferentes casos de uso (esto lo contaré con detalle en un post). Muchas veces, identificados necesidades que no podemos cumplir internamente, y para esas situaciones nos apoyamos en partners.
Cuando una empresa de software o de servicios está creciendo, la primera reacción casi siempre es la misma, contratar más comerciales. Más SDRs, más AEs, más headcount. La lógica parece obvia, más vendedores, más ventas.
El problema es que esa lógica escala, hasta cierto punto y puede resultar cara, nos vas a podemos llegar a tantos clientes solo con comerciales. Hay otra palanca que muy pocas empresas trabajan bien, el canal de partners.
En el contexto actual, donde el software y la consultoría de IA y los datos están entrando en sectores que históricamente no compraban tecnología, el canal de partners se ha convertido en probablemente la forma más eficiente de llegar a clientes que nunca van a buscar tu solución solos.
Este canal es especialmente potente cuando estás intentando llegar a clientes que no sabes encontrar de otra forma.
Hay una creencia extendida de que el canal de partners es una estrategia de empresas grandes. Que necesitas marca, recursos, un equipo dedicado y un programa sofisticado antes de empezar.
Yo antes pensaba que era así, pero en Orange trabajamos con empresas de todos los tamaños. Si tienes una solución adecuada a un problema concreto, no vender IA por vender IA, y lo soluciones en tiempo y coste razonable, escribeme.
Los decisores de esas empresas no están siempre en LinkedIn esperando tu mensaje. No van a eventos de tecnología que vamos los cuatro frikys de startups, no leen newsletters de SaaS…Pero sí hablan con su consultor o proveedor de confianza, con el distribuidor que les lleva el ERP desde hace 10 años, con la gestoría que les cierra las cuentas o con el integrador que les montó la infraestructura.
Esos son tus partners. Y ya tienen la relación que tú no tienes.
Pero este canal no se vende solo, la empresa asume que el partner va a vender el producto por el simple hecho de tener un acuerdo firmado y aquí está el problema, y el porque la mayoría de empresas dicen que no funciona el canal de partners.
Un partner tiene decenas de productos que podría vender. Tiene sus propios clientes, sus propios problemas, su propia agenda. Tu propuesta es una opción más en su catálogo, y salvo que haya una razón muy clara para que te prioricen, no funcionan así.
El canal no es un acuerdo comercial. Es una relación que hay que construir. Yo por ejemplo tengo más de 20 partners que me ayudan, decido a quien llevo a cliente, en función de varias variables como:
El mejor encaje problema/solución.
Relación ahorro/coste.
Presupuesto de cliente.
Rapidez de respuesta.
Relación anterior.
Servicios prestados.
Si me invitan mucho a comer… no esto es coña.
Y esto es un relación recíprioca, si yo no le traigo oportunidades de calidad, y se cierran y el proveedor ve un retorno en cierto tiempo, o la relación tampoco funciona.
Las empresas en lo primero que piensan es en los incentivos. Antes de pensar en incentivos, comisiones o programas, hay una pregunta más básica, ¿por qué debería este partner dedicar tiempo a vender tu solución?
La respuesta no puede ser solo “porque te pagamos una comisión”. Eso es necesario pero no suficiente.
Lo que realmente mueve a un partner a priorizar tu producto es que le resuelves un problema que tiene con sus propios clientes. Cuando el partner entiende que tu solución le hace quedar bien delante de sus clientes, la dinámica es otra.
Los incentivos mal diseñados destruyen los canales.
El error clásico es diseñar un programa de comisiones pensando solo en el cierre de la venta. El partner trae cliente, partner cobra comisión, fin. Ese modelo tiene dos problemas, incentiva las malas ventas y no genera lealtad a largo plazo.
El modelo que funciona debe estar alineado con el éxito del cliente:
Comisiones recurrentes. Si tu modelo es SaaS, el partner debería cobrar mientras el cliente siga siendo cliente. Eso alinea perfectamente los incentivos.
Incentivos por adopción. Un cliente que firma pero no usa el producto se va a ir. Un partner que recibe incentivos por la tasa de adopción y uso de sus clientes va a asegurarse de que la implementación sea exitosa.
Niveles de partnership con beneficios crecientes. Los que generan más negocio deberían tener acceso a soporte prioritario, nuevas funcionalidades antes, materiales co-branded, white label…
Protección de oportunidades. Define reglas claras de registro de oportunidades y respétalas. Si el partner trae una oportunidad y tu equipo de ventas la cierra directamente, has destruido esa relación para siempre.
Pero, ¿como podemos evaluar un partnership?
Hay una perspectiva que muy pocas personas tienen sobre el canal de partners:, la de estar en los dos lados a la vez.
1. valuación técnica real, no la demo.
Casi cualquier producto de software tiene una demo que funciona bien. El problema es que la demo siempre muestra el caso ideal, con datos limpios, en un entorno controlado. Lo que quiero ver es cómo se comporta el producto con mis datos, con mis integraciones, con mis restricciones. Antes de hablar de negocio, necesito validar que la tecnología hace lo que dice que hace en mi contexto específico.
2. Entender bien, quién puede ser el cliente.
En una empresa, no todos los departamentos compran igual. Los que toman decisiones de tecnología no siempre tienen ciclos largos, comités de aprobación y múltiples stakeholders. Cuando evalúo un partner, quiero entender si su solución es una herramienta para el equipo técnico, para el negocio o para ambos. Y si pueden articular con claridad quién dentro de una organización que tiene el problema que ellos resuelven.
3. El servicio.
Cómo evaluas las oportunidades, la rapidez,lLa implementación, la integración con los sistemas existentes, la formación a los equipos, el mantenimiento posterior, todo eso requiere capacidad de servicio que muchas empresas de producto puro no tienen.
4. La escalabilidad y el roadmap.
Un proyecto piloto es relativamente fácil de hacer funcionar. Lo que quiero saber es si ese partner va a poder crecer conmigo. ¿Cuántos proyectos similares tienen en producción? ¿Cuál es su capacidad real de delivery si escalo el contrato? ¿Su roadmap de producto está alineado con hacia dónde voy yo?
Los mejores partnerships que he visto son los que empiezan pequeños, un proyecto, un departamento, y escalan porque hay alineación estratégica real, no solo un contrato.
La IA sigue siendo percibida con escepticismo en muchos sectores. No porque no funcione, sino porque el comprador no sabe cómo evaluarla y tiene miedo de comprar algo que no va a poder implementar o hay una resitencia al cambio
Y para terminar no podemos dejar de la lado, a la persona más importante en la relación, el champion, la persona que realmente te va a mover dentro.
Un partner no es un ente abstracto. Es una empresa con personas, con dinámicas internas, con jerarquías. Y dentro de esa empresa hay alguien, normalmente uno o dos, que puede convertirse en tu mayor evangelizador interno.El champion es la persona dentro del partner que entiende tu producto, cree en él y lo defiende cuando no estás en la sala.
Encontrarle es crítico. Porque cuando un partner firma un acuerdo contigo, el director comercial da el visto bueno y luego se olvida. Los que tienen que ejecutar, los consultores, los preventa, los account managers, son personas distintas y son los que te tienes que ganar.
Pero ¿Cómo se consigue un champion?
Primero, identificando a la persona correcta y sorpresa, no siempre es la de más rango. Una vez la encuentres invirte en ella, formación profunda, acceso privilegiado al roadmap, línea directa con tu equipo, dale cariño y por último y más importante, hazle quedar bien con sus clientes.
Si estás desarrollando una solución de IA, analítica de datos o automatización que crees que puede tener encaje en el entorno enterprise o pyme grande, me interesa conocerla.
Y si tienes dudas de como trabajar este canal, escríbeme también, cuéntame qué estás construyendo, qué problema resuelve y a quién va dirigido.
Si tiene sentido, nos vemos.
Y si te ha parecido interesante, comparte:
Anaya ya me ha comentado que hemos conseguido más de 600 ventas en poco más de 6 meses, cosa que esta genial para un libro de nicho como este.
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